Portfolio- und Reifegradmanagement für Innovationsprojekte zur Multiprojektsteuerung in der frühen Phase der Produktentwicklung

Abstract

Um in der frühen Phase der Produktentwicklung in einer Multiprojektlandschaft die Entscheidungsqualität bei vertretbarem Aufwand zu steigern, wurden eine Projektbewertungsmethode (2x2-Methode) und ein Projektportfolio (Va-lue@Risk-Portfolio) entwickelt. Wesentlicher Bestandteil der Projektbewer-tungsmethode ist ein Scoring Modell, das nominale Entscheidungen nach zuvor definierten Ausprägungen quantifiziert und damit vergleichbar macht. Dieser Bewertung wird eine intuitive Expertenbewertung, die „Soft-facts“ und „Gutt-Feeling“ einfließen lässt, hinzugefügt. Damit ist eine Konsistenzprüfung bzw. eine Überprüfung bzgl. einer Falschbewertung möglich. Die Kriteriengewichte werden implizit mittels eines Zielprogrammierungsansatzes durch Abstandsmi-nimierung zwischen der intuitiven und der durch das Scoring Modell errechneten Bewertung berechnet, was eine Zeitersparnis bis zu 80 % gegenüber klassi-schen Analytic Hierarchy Process (AHP) Ansätzen ermöglicht. Diese Zeit kann für wertvolle inhaltliche Diskussionen genutzt werden. Die Darstellung im Portfo-lio ist, begründet durch die fehlende explizite Rangfolge der Projekte, robust ge-gen Tagesform-bedingte Bewertungsschwankungen, die unweigerlich durch die Unsicherheiten in der frühen Phase auftreten.

Die systematische Projektselektion ist aufgrund der vielfältigen, nachgelagerten Einflüsse kein Garant für eine hohe Entwicklungsproduktivität (Projekter-folg/Markterfolg) oder für erfolgreiche Innovationen. Um die Projekte zielgerich-tet in ein Fahrzeug zu bringen und nachhaltig Wettbewerbsvorteile zu erzielen, wurde daher zusätzlich ein Reifegradmanagement für Innovationsprojekte ent-wickelt und in der Praxis getestet. Die Innovationsprojekte werden in sechs Reifestufen von der Idee bis zur Ent-scheidung zugunsten oder gegen die Serienentwicklung eingeteilt. Checklisten mit Reifekriterien definieren die Anforderungen für jede Reifestufe. Mit zuneh-mender Reife werden diese Kriteriensets immer detaillierter und konkreter, um somit vom kreativen Entwicklungsprozess zum anforderungsgetriebenen Ent-wicklungsprozess überzuleiten. Um der Vielzahl unterschiedlicher Projekttypen, aber auch völlig neuartigen Projekten, gerecht zu werden, können die Reifekrite-rien dynamisch den Projekten zugewiesen werden. Die Reife wird anhand eines Reifeindexes gemessen, der die Erfüllung der Reifekriterien je Reifestufe wider-spiegelt. Der Erfüllungsgrad der einzelnen Kriterien wird mittels einer Ampelbe-wertung gemessen. Die Prognose der zu erreichenden Projektreife für den Fi-nanzierungszeitraum wird auf Basis der Kriteriensets möglich. Zur Effizienzstei-gerung gibt es verschiedene Detaillierungsgrade, die eine optimale Steuerungs-tiefe, auf Projektart und -inhalt angepasst, zulassen.

Aufgrund der Tatsache, dass die beste Projektselektion keine Wirkung zeigt, wenn die gewählten Projekte nicht umgesetzt werden können, sind die Themen Projektportfolio- und Reifegradmanagement zusammen zu betrachten. Wenn dabei Zielunklarheit und lückenhaftes Wissen in der frühen Phase akzeptiert werden müssen, dann sollten diese Unsicherheiten kontrollierbar sein. Ein Re-gelwerk für diesen Zielbildungs- und Entscheidungsprozess bietet das Projekt-portfoliomanagement mit dem Va¬lue@Risk-Portfolio. In Kombination mit dem Reifegradmanagement der frühen Phase wird die Umsetzung der zuvor ausge-wählten Projekte sichergestellt. Der praktische Nutzen dieser Methodenkombi-nation konnte durch den erfolgreichen Einsatz in der Unternehmenspraxis nach-gewiesen werden.

As life cycles shorten and the technological and competitive environment be-comes tougher, there are special interests in converting new technologies into innovative high quality products and processes quickly to meet customer needs and company strategies. Consequently, a company must be proficient in picking the right projects in conjunction with getting the products into the market effi-ciently. But the development process of innovative systems, especially in the very early phase, is characterized by high uncertainty and lacks harmonized methods and criteria for project evaluation and maturity controlling. For that reason a project portfolio management and a maturity controlling method for the early phase of product development has been developed and put into practice.

The new project evaluation method combines three techniques: utility analysis, intuitive evaluation and depiction in a portfolio matrix in a way that benefits and drawbacks annihilate each other. An essential part of the project evaluation method is a scoring model, which quantifies nominal decisions according to pre-viously defined parameters and thus makes them comparable. An intuitive ex-pert evaluation is added to this assessment, which includes the influence of soft-facts and gutt feelings from the experts. Evaluation inconsistencies may be de-tected efficiently through the comparison of these two different kinds of evalua-tions and therefore put assessments in a more objective, comprehensible basis. The double evaluation evokes an introversive personal opposition within the ex-perts, which leads to a more objective, consistent evaluation.

The criteria weights of the scoring model are calculated implicitly using a goal programming approach by minimizing the distance between the intuitive evalua-tion and the scoring model assessment. This approach allows time savings up to 80% compared to traditional procedures like AHP (Analytic Hierarchy Process). To ensure the correct calculation of the criteria weights, computation is done on a reference portfolio including a mix of well known lead projects, which are dis-cussed extensively in an expert group. These valuable discussions about the project positions in the reference portfolio promote “goal provoking dialogues” regarding a reliable, accepted target system. The portfolio representation is mo-tivated by the lack of explicit prioritization of projects, and is therefore more ro-bust against day-form valuation fluctuations, which inevitably accrue because of the uncertainties in the early development phase.

In order to achieve sustainable competitive advantages, the innovative components must be devel-oped fast, consumer oriented and aligned with other projects towards vehicle integration. For that reason an additional maturity controlling for innovation pro-jects has been developed and tested in practice.

An early phase product development project runs through six maturity levels un-til finally transferred into a vehicle project. A project normally starts at maturity stage “0” and obtains successive maturity stages by processing the maturity in-dicators of each maturity stage. Thus each maturity level has a list with criteria which have to be met in order to reach the next maturity level. The criteria be-come more concrete the higher the maturity level gets to facilitate a smooth changeover from a fuzzy, dynamic, iterative creation process to a controlled de-velopment, that prepares the projects to meet the hard quality and integration requirements of the series development process in the automotive industry.

The criteria are structured hierarchically to ensure a simple integration in the maturity controlling process for projects with different maturity levels. Projects already located in higher maturity levels simply need to fulfill the criteria of the next maturity level, since the corresponding criteria of all lower maturity levels are subsequently accomplished as well. The individual degree of performance of each criterion is determined by a traffic light evaluation.

Summing up both methods are efficient, flexible, capable of dealing with high uncertainty, have a high cost-value ratio and allow undemanding adoption by the users. They are used to address the ‘real-life’ challenge that project managers are confronted with in a multi-project environment. New software has been de-veloped to demonstrate process advancement and user acceptance in practice.