C/sells-Arbeitspaket 2.3 – Geschäftsmodelle Forschungsbericht für den Reviewprozess Trung Vu, Pascal Häbig, Verena Fluri und Harald Schäffler IMPRESSUM C/sells-Arbeitspaket 2.3 – Geschäftsmodelle Forschungsbericht für den Reviewprozess Förderkennzeichnung: 03SIN132 Herausgeber: Heßbrühlstraße 49a 70565 Stuttgart www.ier.uni-stuttgart.de Stuttgart, den 02. April 2019 Bearbeiter/in: Trung Vu Pascal Häbig Verena Fluri Harald Schäffler DOI: https://doi.org/10.18419/opus-17539 Vorwort Vorwort Der vorliegende Forschungsbericht entstand im Rahmen des SINTEG-Forschungsprojektes C/sells, in dem mehr als 50 Partner in der Modellregion Süddeutschland, bestehend aus den Bundesländer Bayern, Baden-Württemberg und Hessen, an einer Blaupause für das Energiesystem von morgen arbeiten. Innerhalb dessen hat das Arbeitspaket 2.3 drei Schwerpunkt und beschäftigt sich mit der Identifikation bzw. Weiterentwicklung einer Business Model Language (Projektphase I), der Analyse von Business Model Patterns (Projektphase II) sowie der Erstellung einer Gesamtarchitektur (Projektphase III). An dem Arbeitspaket 2.3 sind Verena Fluri (Fraunhofer-Institut für Solare Energiesysteme), Dr. Harald Schäffler (schäffler sinnogy), Trung Vu und Pascal Häbig (beide Institut für Energiewirtschaft und Rationelle Energieanwendungen der Universität Stuttgart) beteiligt. Die beiden Letztgenannten waren bei der Forschungsberichtserstellung federführend. Projektphase I, die unter der Koordination des Instituts für Energiewirtschaft und Rationelle Energieanwendungen der Universität Stuttgart durchgeführt wurde, ging im März 2019 zu Ende. Der vorliegende Forschungsbericht dient als Zwischendokumentation für den Reviewprozess. Nach Abschluss des gesamten Arbeitspaketes 2.3 (Ende 2020) wird eine abschließende Gesamtdokumentation erstellt werden. Danksagung Danksagung Im Namen des gesamten Projektteams des Arbeitspaketes 2.3 möchten wir allen Workshop- Teilnehmerinnen und Workshop-Teilnehmern recht herzlich danken, dass sie sich bereit erklärten, an einem unserer vier Anwender-Workshops teilzunehmen. Auf Basis des Feedbacks sowie auf Basis der Beobachtungen, konnten wichtige Erkenntnisse zum Einsatz der Business Model Language „Modifiziertes Value Network“ gesammelt werden. Namentlich richtet sich der Dank in alphabetischer Reihenfolge an: ▪ Dr. Thomas Brenner (OLI Systems GmbH) ▪ Peter Breuning (Stadtwerke Schwäbisch Hall GmbH) ▪ Tobias Fieseler (EnergieNetz Mitte GmbH) ▪ Simon Greif (Forschungsstelle für Energiewirtschaft e. V.) ▪ Dr. Birgit Haller (OLI Systems GmbH) ▪ Robert Ißler (Universität Kassel) ▪ Erik Heilmann (Universität Kassel) ▪ Nikolai Klempp (Institut für Energiewirtschaft und Rationelle Energieanwendungen der Universität Stuttgart) ▪ Dr. Ole Langniß (OLI Systems GmbH) ▪ Prof. Dr. Wolfgang Mauch (Forschungsstelle für Energiewirtschaft e. V.) ▪ Frederik Obinger (Tennet TSO GmbH) ▪ Katja Schulze (Stadtwerke Schwäbisch Hall GmbH) ▪ Dr. Bernd Seifert (Tennet TSO GmbH) ▪ Nicolas Spengler (EnergieNetz Mitte GmbH) ▪ Dr. Serafin von Roon (Forschungsgesellschaft für Energiewirtschaft mbH) ▪ Andreas Weigand (Stadtwerke München GmbH) ▪ Andreas Zeiselmair (Forschungsstelle für Energiewirtschaft e. V.) Darüber hinaus wurde der Analyse- und Weiterentwicklungsprozess der Business Model Languages in der ersten Projektphase kontinuierlich durch drei Reviewer begleitet und durch konstruktives Feedback vorangebracht. Hierfür möchten wir uns recht herzlich bei nachfolgenden Personen in alphabetischer Reihenfolge bedanken: ▪ Dr. Marc Deissenroth (Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e. V.) ▪ Christa Dufter (Forschungsgesellschaft für Energiewirtschaft mbH) ▪ Sabine Pelka (Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung) Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................................ I Verzeichnisse ...................................................................................................................................... II 1. Business Model Language ..................................................................................................... 1 2. Begriffsdefinitionen ............................................................................................................... 4 2.1 Der Wertschöpfungs-Begriff .......................................................................................... 4 2.2 Der Geschäftsmodell-Begriff ......................................................................................... 5 2.3 Business Model Language.............................................................................................. 7 3. Vorgehensweise der Untersuchung ...................................................................................... 8 4. Literaturrecherche zum Stand der Forschung ....................................................................... 9 5. Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext ........................................ 12 5.1 Teilschritt II-1: Vorqualifizierung ................................................................................. 12 5.2 Teilschritt II-2: Einfacher Anwendungstest .................................................................. 15 5.3 Teilschritt II-3: Erweiterter Anwendungstest .............................................................. 18 5.4 Modifiziertes Value Network ....................................................................................... 21 6. Erprobung der Business Model Language Modifiziertes Value Network ............................ 30 6.1 Workshop-Konzept ...................................................................................................... 30 6.2 Workshop-Durchführung und Anwenderrückmeldung ............................................... 33 6.3 Anpassung und Weiterentwicklung ............................................................................. 34 6.4 Zentrale Erkenntnisse der Workshops......................................................................... 35 6.5 Diskussion der Ergebnisse ........................................................................................... 36 7. Zusammenfassung ............................................................................................................... 39 Literaturverzeichnis ........................................................................................................................... III Verzeichnis der Anhänge ................................................................................................................. VIII Anhang A ........................................................................................................................................... XI Anhang B ....................................................................................................................................... XXIX Anhang C ..................................................................................................................................... XXXIX Anhang D ....................................................................................................................................... XLVI Anhang E .......................................................................................................................................... LIII Verzeichnisse II Verzeichnisse Abbildungsverzeichnis ABBILDUNG 3-1: VORGEHENSWEISE DER UNTERSUCHUNG ...................................................................................... 8 ABBILDUNG 5-1: ERGEBNIS DER GRAPHISCHEN AUSARBEITUNG DES EINFACHEN ANWENDUNGSTESTES .......................... 16 ABBILDUNG 5-2: ERWEITERTER ANWENDUNGSTEST AM BEISPIEL INTELLIGENTE WÄRME MÜNCHEN ............................. 18 ABBILDUNG 5-3: MORPHOLOGISCHER KASTEN MIT DEFINIERTEN MUSS-AUSPRÄGUNGEN ........................................... 20 ABBILDUNG 5-4: ÜBERSICHT DER ERGEBNISSE DES DREISTUFIGEN ANALYSEPROZESSES ................................................ 21 ABBILDUNG 5-5: BUSINESS MODEL LANGUAGE: „MODIFIZIERTES VALUE NETWORK” ................................................ 22 ABBILDUNG 5-6: VALUE PROPOSITION DESIGN ................................................................................................... 23 ABBILDUNG 5-7: BUSINESS MODEL CANVAS ...................................................................................................... 24 ABBILDUNG 5-8: ERSTER ENTWURF DES BUSINESS MODEL DESIGN......................................................................... 25 ABBILDUNG 5-9: ZUSAMMENHANG ZWISCHEN TOOL I UND TOOL II ........................................................................ 26 ABBILDUNG 5-10: ELEMENTEN-TYPEN DES VALUE CREATION DESIGN ....................................................................... 27 ABBILDUNG 5-11: ZUSAMMENHANG ZWISCHEN TOOL II UND TOOL III ...................................................................... 28 ABBILDUNG 6-1: GESCHÄFTSMODELLE SORTIERT NACH DER PHASE DER NETZAMPEL UND ENTWICKLUNGSSTADIUM ......... 30 ABBILDUNG 6-2: SYSTEM USABILITY SCALE SCORE ............................................................................................... 31 ABBILDUNG 6-3: TWITTER-BEITRÄGE ZU ANWENDER-WORKSHOPS ........................................................................ 33 ABBILDUNG 6-4: MODIFIZIERTER BUSINESS MODEL CANVAS NACH ANPASSUNGEN ................................................... 35 ABBILDUNG 6-5: REDUZIERTES BUSINESS MODEL DESIGN ..................................................................................... 37 Tabellenverzeichnis TABELLE 2-1: LISTE AUSGEWÄHLTER ANSÄTZE FÜR DAS GESCHÄFTSMODELL-VERSTÄNDNIS ........................................... 6 TABELLE 2-2: LISTE AUSGEWÄHLTER ANSÄTZE FÜR DAS BUSINESS MODEL LANGUAGE-VERSTÄNDNIS .............................. 7 TABELLE 4-1: ÜBERSICHT DER VERWENDETEN DATENBANKEN UND SUCHMASCHINEN ................................................... 9 TABELLE 4-2: ERGEBNIS DER LITERATURRECHERCHE ............................................................................................. 10 TABELLE 5-1: ÜBERSICHT DER KRITERIEN DER VORQUALIFIZIERUNG ........................................................................ 13 TABELLE 5-2: ERGEBNIS DES TEILSCHRITT II-1: VORQUALIFIZIERUNG ....................................................................... 14 TABELLE 5-3: ERGEBNIS DES TEILSCHRITT II-2: EINFACHER ANWENDUNGSTEST ......................................................... 17 TABELLE 5-4: ÜBERSICHT DER ZUSAMMENHÄNGE DER KRITERIEN AUS TEILSCHRITT II-1 BIS TEILSCHRITT II-3 .................. 19 TABELLE 6-1: ÜBERSICHT DER SYSTEM USABILITY SCALE-ITEMS ............................................................................. 32 Abkürzungsverzeichnis BMC Business Model Canvas BML Business Model Language bzw. beziehungsweise d. h. das heißt sog. sogenannt SGAM Smart Grid Architecture Model SUS System Usability Scale URL Uniform Resource Locator vgl. vergleiche VCD Value Creation Design z. B. zum Beispiel Business Model Language 1 1. Business Model Language Am Beispiel der Industrie 4.0 ist zu beobachten, dass der Megatrend Digitalisierung zu einem tiefgreifenden Wandel innerhalb eines bestimmten Sektors führen kann. In der Energiewirtschaft entsteht im Rahmen dessen durch die Vernetzung von Erzeugung, Speicherung und Verbrauch ein sogenanntes Smart- Grid.1 Durch die bessere Abstimmung der Marktakteure soll das Smart-Grid dazu beitragen, die nationalen Ziele der Energiewende zu erreichen. Durch die Vernetzung innerhalb von Smart-Grids können so neue und innovative Geschäftsmodelle entstehen, die bestehende Marktstrukturen in Frage stellen und die durch den Wandel der Technik zu neuen Möglichkeiten der Wertschöpfung führen können.2 Die energiewirtschaftliche Wertschöpfungskette war bisher überwiegende unidirektional ausgerichtet bspw. konnte ein Energieversorgungsunternehmen alle Stufen der Wertschöpfungskette vom Abbau des Primärenergieträgers über den Netzbetrieb bis zum Vertrieb des Commodity besetzen. Eine solche linear ausgerichtete Konfiguration des Wertschöpfungsflusses wird nach Porter klassischerweise als Wertschöpfungskette (value chain) klassifiziert.3 Ein Geschäftsmodell, das eine hohe Integration der Wertschöpfungskette besitzt, wird deshalb auch als Pipeline-Geschäftsmodelle bezeichnet und kennzeichnet sich durch einen sequentiellen Ablauf der Produktionsprozesse.4 In der jüngeren Vergangenheit sind nicht nur im energiewirtschaftlichen Kontext immer häufiger Geschäftsmodelle (z. B. Airbnb, Next Kraftwerke, Uber), aber auch Akteursrollen (z. B. Aggregator, Prosument) aufgetaucht, die nicht zu der bisherigen Klassifizierung bzw. zum etablierten Rollenverständnis passen.5,6 Der hauptsächliche Fokus dieser Geschäftsmodelle besteht nicht mehr darin den eigenen Produktionsprozess zu optimieren, sondern als Intermediär Anbieter und Nachfrager zu orchestrieren, also zum richtigen Zeitpunkt miteinander zu verbinden.7,8 Ermöglicht wird dies u. a. durch innovative Informations- und Kommunikationstechnologien (z. B. Blockchain). Dadurch wird auch das etablierte Wertschöpfungsverständnis gewandelt. So wird der Wert bspw. erst durch die Interaktion mit dem Endkunden generiert (z. B. Datenerhebung über das Nutzenverhalten) oder es existieren bspw. dynamische Akteursrollen (z. B. die Rolle des 1 Die Entwicklung, die im Kontext der Industrie 4.0 zu beobachten ist, weist Parallelen zur Smart-Grid-Entwicklung auf. In beiden Bereichen steht die Vernetzung von Objekten und Akteuren im Fokus. 2 Veit et al. 2014, S. 55. 3 Porter 1985, S. 33 ff. 4 Doleski 2017, S. 114. 5 Varma et al. 2016. 6 Akbar und Tracogna 2018. 7 Stabell und Fjeldstad 1998, S. 427. 8 Popp et al. 2016, S. 512. Business Model Language 2 Prosumenten, der gleichzeitig Produzent und Konsument ist). Diese Konfiguration der Wertschöpfungsflüsse wird auch als Wertschöpfungsnetzwerk (value network) klassifiziert oder als Plattform-Geschäftsmodell bezeichnet.9,10,11 Einerseits deutet diese Entwicklung darauf hin, dass auf des Megatrends Digitalisierung zukünftige Geschäftsmodelle datengetrieben sind, Unternehmensgrenzen aufgeweicht werden sowie eine größere Abhängigkeit der Geschäftsmodelle voneinander entsteht. Andererseits lässt sich auch ein Wandel von produkt- hin zu serviceorientierten Geschäftsmodellen beobachten.12,13 Daraus leitete sich die These ab, dass kooperative, profitable und skalierbare Wertschöpfungsnetzwerke nur dann funktionieren können, wenn die Geschäftsmodelle der beteiligten Akteure in der Ausgestaltung der einzelnen Geschäftsmodellkomponenten (z. B. Erlösmodell von Akteur A und Kostenstruktur von Akteur B) aber auch hinsichtlich Schnittstellen (z. B. Datenschnittstellen) miteinander kompatibel sind. Die Kompatibilität der Geschäftsmodelle kann sich zum einen positiv auf die Marktreife sowie den Markterfolg auswirken.14 Und zum anderen auch zur gesellschaftlichen Akzeptanz des energiewirtschaftlichen Wandels beitragen. Um Smart-Grid-Geschäftsmodelle und die damit zusammenhängende veränderte Wertschöpfungsstruktur untersuchen zu können, ist es daher zunächst notwendig, eine einheitliche und standardisierte Darstellungsform zu definieren. In der Literatur werden hierfür bspw. Business Model Language vorgeschlagen. Die wohl bekannteste Business Model Language ist der Business Model Canvas.15 Um auch der oben skizzierten Veränderungen Rechnung zu tragen, ergibt sich die Notwendigkeit, die veränderten Anforderungen an Geschäftsmodelle im Smart-Grid bei der Visualisierung und damit bei der Auswahl einer Business Model Language zu berücksichtigen. Dem vorliegenden Forschungsbericht liegt daher die Forschungsfrage zu Grunde: „Welche Business Model Language passt am ehesten zu den Anforderungen der Darstellung eines Geschäftsmodells im Smart-Grid- Kontext?“ Es wird untersucht, ob existierende Business Model Languages den veränderten Anforderungen gerecht werden oder ob Anpassungen bzw. Weiterentwicklungen vorgenommen werden müssen. Dazu gliedert sich der Forschungsbericht in sieben Abschnitte. Einer kurzen Einleitung folgt die Definition der zentralen Begriffe Wertschöpfung, Geschäftsmodelle und Business Model Language (vgl. Abschnitt 2), wird daraufhin zum einen auf die Vorgehensweise des Forschungsberichtes eingegangen (vgl. Abschnitt 3) und zum anderen im Rahmen einer Literaturrecherche existierende Business Model Language identifiziert (vgl. Abschnitt 4). Anschließend wird der Auswahlprozess 9 van Alstyne et al. 2016. 10 Peppard und Rylander 2006. 11 Möller 2006, S. 70 - 71. 12 van Alstyne et al. 2016. 13 Gausemeier et al. 2017. 14 Eltrop 2017, S. 6. 15 Osterwalder und Pigneur 2013. Business Model Language 3 dargestellt, wie eine für die Darstellung eines Geschäftsmodells im Smart-Grid-Kontext passende Business Model Language ausgewählt wurde (vgl. Abschnitt 5). Die im Auswahlprozess identifizierte Business Model Language wird im Rahmen von Anwender-Workshops und anhand konkreter Smart-Grid-Geschäftsmodelle auf deren Anwenderfreundlichkeit sowie Praxistauglichkeit erprobt. (vgl. Abschnitt 6). Abschließend wird der Forschungsbericht kurz zusammengefasst sowie die wichtigsten Ergebnisse festgehalten (vgl. Abschnitt 7). Begriffsdefinitionen 4 2. Begriffsdefinitionen 2.1 Der Wertschöpfungs-Begriff Der Begriff Wertschöpfung (value added, value creation) wird verwendet, um in der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung das Nationaleinkommen oder über alle Sektoren summiert das Bruttoinlandsprodukt einer Volkswirtschaft zu ermitteln.16 Wertschöpfung kann auf makroökonomischer (volkswirtschaftlich), mesoökonomischer (zwischenbetriebswirtschaftlich)17 und mikroökonomischer Ebene (betriebswirtschaftlich) betrachtet werden.18 Im Kontext der Volkswirtschaft ist Wertschöpfung definiert als die Gesamtleistung (Wert aller Produkte, Dienstleistungen etc.) einer Volkswirtschaft oder Region abzüglich aller Vorleistungen (z. B. Material- und Personalkosten). Cox versteht unter dem Begriff Wertschöpfung den „value of production in the economy minus the cost of bought-in materials and services“19. Wertschöpfung wird als ein „ganzheitlicheres wirtschaftliches Erfolgsmaß“ interpretiert, um „den Zusammenhang […] der Leistung eines Unternehmens und [einer] Volkswirtschaft […] aufzuzeigen“20. Im betriebswirtschaftlichen Kontext ist Wertschöpfung definiert als Wertsteigerung einer Produktionseinheit durch eine Leistungseinheit.21 Eingangsgrößen werden durch einen Transformationsprozess zu Ausgangsgrößen umgewandelt, denen dadurch ein gesteigerter Wert zugemessen wird.22 Die Differenz aus dem am Markt erzielten Preis eines Produkts abzüglich der dafür entstandenen Kosten (Gewinnspanne) entspricht der Wertschöpfung eines Unternehmens.23 Die Wertschöpfungskonfiguration beschreibt dabei, mit welchen primären Aktivitäten Wert für den Endkunden geschaffen wird.24 Es werden drei Wertschöpfungskonfigurationen unterschieden: Wertkette, Wertshop und Wertnetzwerk. Jede dieser Konfigurationen lässt sich in primäre (direkte Wertschöpfung) und sekundäre (indirekte Wertschöpfung) Aktivitäten differenzieren. 25 Die Wertkette (value chain) oder Wertschöpfungskette spiegelt die Aktivitäten wieder, die bei der sequentiellen ablaufende Transformation von Input- zu Output-Faktoren in einem betrieblichen 16 Töpfer 2007, S. 492 und Gläser 2008, S. 393 f. zitiert nach Janello 2010, S.10. 17 Auf die mesoökonomische Ebene wird im Kontext dieses Forschungsberichtes nicht weiter eingegangen. 18 Wenke 1987 nach Möller 2006, S. 76. 19 Cox o.J. zitiert nach Haller 1997, S. 77-82. 20 Lingnau und Kreklow 2011, S. 6-7. 21 Finkeißen 1999, S. 46 f. 22 Scheer et al. 2003, S. 21. 23 Woratschek et al. 2007, S. 31. 24 Popp et al. 2016, S. 508. 25 Woratschek et al. 2006 zitiert nach Popp et al. 2016, S. 513. Begriffsdefinitionen 5 Kontext stattfinden und damit alle strategisch relevante Aktivitäten einer Unternehmung.26 Die Wertschöpfungskonfiguration Wertshop ist auf die Lösung eines individuellen Kundenproblems fokussiert (z. B. Architekt, Rechtsanwalt). Die primären Aktivitäten erfolgen interaktiv und iterativ mit dem Kunden.27 Das Wertnetzwerk (value network) oder Wertschöpfungsnetzwerk orchestriert als Intermediär Anbieter und Kunden und bringt diese so zum richtigen Zeitpunkt zusammen (z. B. Airbnb, Ebay, Uber).28 Zu den primären Aktivitäten gehören u. a. die Netzwerkpromotion, der Netzwerkservice und die Netzwerkinfrastruktur.29 Geschäftsmodelle bauen häufig auf einer der drei Konfigurationen auf. 2.2 Der Geschäftsmodell-Begriff Der Geschäftsmodell-Begriff hat seinen Ursprung wahrscheinlich in der Wirtschaftsinformatik. Auf Grund der fortschreitenden Digitalisierung und dem damit zusammenhängenden Wandel der Technik, die neue Formen der Wertschöpfung ermöglicht, hat der Geschäftsmodell-Begriff in den letzten Jahren sowohl in der Forschung als auch bei Praxisanwendern an Relevanz gewonnen. Das Geschäftsmodell-Konzept wird häufig als Werkzeug zur Überprüfung bestehender aber auch zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle z. B. mit existenten Business Model Patterns eingesetzt.30, 31 Für den Geschäftsmodell-Begriff gibt es in der Literatur kein homogenes Verständnis bspw. hinsichtlich Definition oder Darstellungsform.32 Dies wird zum einen darauf zurückgeführt, dass der Begriff im Rahmen der Internet-Ökonomie auftaucht, also einen noch relativ jungen Forschungsbereich darstellt, und zum anderen in einer Vielzahl unterschiedlicher Kontexte Verwendung findet.33 Tabelle 2-1 zeigt ausgewählte Ansätze aus den vergangenen drei Jahrzehnten, die die unterschiedlichen Verständnisse des Geschäftsmodell-Begriffes wiederspiegeln sollen. Köster stellt fest, dass das Begriffs-Verständnis vom theoretischen Basisansatz abhängt.34 Das Geschäftsmodell-Verständnis für den vorliegenden Forschungsbericht lehnt sich an die Definition von Timmers an. Als Geschäftsmodell wird die Architektur für Produkte und Dienstleistungen einer Organisation verstanden einschließlich der Beschreibung von Akteuren, deren Nutzenversprechen, deren Wertschöpfungsarchitektur, allen daraus resultierenden Wertschöpfungsflüssen innerhalb des Wertschöpfungsnetzwerkes sowie der Beschreibung der Finanzstruktur.35 26 Schröder und Tomanek 2012, S. 4. 27 Stabell und Fjeldstad 1998, S. 420. 28 Stabell und Fjeldstad 1998, S. 427. 29 Popp et al. 2016, S. 512. 30 Veit et al. 2014, S. 55. 31 Fielt 2013. 32 Köster 2014, S. 23. 33 Deelmann und Loos 2003, S. 6. 34 Köster 2014, S. 24. 35 Timmers 1998, S. 4. Begriffsdefinitionen 6 Tabelle 2-1: Liste ausgewählter Ansätze für das Geschäftsmodell-Verständnis Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker und Daube (2018), S. 2 ff.36 Autor(en) Jahr, Seite Geschäftsmodell-Verständnis Baatz 1996 „[…] how to make money […]”37 Timmers 1998, S. 4 „An architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles; and a description of the potential benefits for the various business actors; and a description of the sources of revenues.”38 Wirtz 2000, S. 81 f. „Durch ein Geschäftsmodell wird in stark vereinfachter und aggregierter Form abgebildet, welche Ressourcen in die Unternehmung fließen und wie diese durch den innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozess in vermarktungs- fähige Informationen, Produkte und / oder Dienstleistungen transformiert werden.“39 Johnson et al. 2008, S. 60 „A business model […] consists of four interlocking elements that, taken together, create and deliver value.”40 Teece 2010, S. 179 „The essence of a business model is that it crystallizes customer needs and ability to pay, defines the manner by which the business enterprise responds to and delivers value to customers, entices customers to pay for value, and converts those payments to profit through the proper design and operation of the various elements of the value chain.“41 Zott & Amit 2010, S. 222 „A business model can be viewed as a template of how a firm conducts business, how it delivers value to stakeholders (e.g., the focal firms, customers, partners, etc.), and how it links factor and product markets. The activity systems perspective addresses all these vital issues [...].”42 Gassmann 2011, S. 1 „In other words, business models describe how the magic of a business works based on its individual bits and pieces.”43 Osterwalder und Pigneur 2013, S.14 „A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value.“44 Köster 2014, S. 24 „Geschäftsmodelle sind Werkzeuge zur ganzheitlichen und unternehmens- übergreifenden Beschreibung, Analyse und Gestaltung unternehmerischer Geschäftstätigkeit […] [und] fokussieren […] alle relevanten Aktivitäten, durch die vermarktungsfähige Marktleistungen entstehen und vertrieben werden.“45 36 Becker und Daube 2018, S. 2ff. 37 Baatz 1996 zitiert nach Scheer et al. 2003,S. 8. 38 Timmers 1998, S. 4. 39 Wirtz 2000, S. 81 f. 40 Johnson et al. 2008, S. 60. 41 Teece 2010, S. 179. 42 Zott und Amit 2010, S. 222. 43 Gassmann et al. 2013, S. 1. 44 Osterwalder und Pigneur 2013, S. 14. 45 Köster 2014, S. 24. Begriffsdefinitionen 7 2.3 Business Model Language Zur Darstellung und Visualisierung von Geschäftsmodellen kann auf Modellierungssprachen zurückgegriffen, die als Business Model Languages (BML) bezeichnet werden. In der Literatur werden auch die Synonyme business model modeling language und business model representation für den BML-Begriff verwendet. Als BML wird der Ansatz verstanden, mit einer definierten Semantik und Notation ein Geschäftsmodell abzubilden.46 In Tabelle 2-2 sind zwei ausgewählte BML- Verständnisse dargestellt. Die Beschreibung oder Darstellung eines Geschäftsmodells kann auch auf andere Weisen erfolgen, bspw. graphische Darstellungen, informelle oder strukturierte Textform bzw. einer Kombination der genannten Formen.47 Diese tauchen im späteren Verlauf im Zusammenhang mit den Bewertungskriterien wieder auf (vgl. Abschnitt 5.3). Der Einsatz einer BMLs kann unterschiedliche Funktionen haben. Einerseits können mittels BMLs bestehende Geschäftsmodelle visualisiert und dadurch analysiert werden, andererseits verändert eine Visualisierung eines Geschäftsmodells die verbale Kommunikation innerhalb von Teams.48 Zudem können BMLs auch als Kreativitätsmethode zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle eingesetzt werden. Das Ziel des vorliegenden Forschungsberichtes ist es, eine BML zu identifizieren bzw. eine bestehende BML anzupassen oder weiterzuentwickeln, welche am ehesten zu den Anforderungen der Darstellung eines Geschäftsmodells im Smart-Grid-Kontext passt. Die identifizierte BML soll anschließend eingesetzt werden, um Geschäftsmodelle standardisiert zu erfassen sowie die Gesamtheit der untersuchten Geschäftsmodelle auf Business Model Patterns zu analysieren. Tabelle 2-2: Liste ausgewählter Ansätze für das Business Model Language-Verständnis Quelle: Eigene Darstellung Autor(en) Jahr, Seite Business Model Language-Verständnis John et al. 2017, S. 6 „[…] we define a business model modeling language as an approach that (1) provides predefined semantic constructs and (2) a visual notation for representing these semantic constructs (3) for the purpose of representing business models.”49 Täuscher und Abdelkafi 2017, S. 163 „We define visual business model representations (VBMR) as self‐ contained, purposefully designed, two‐dimensional images that contain graphic and textual elements to convey information about a business model understanding or a specific business model.” 50 46 Akkermans und Gordijn 2003. 47 John et al. 2017, S. 5. 48 Kartseva et al. 2004, S. 20 f. 49 John et al. 2017. 50 Täuscher und Abdelkafi 2017, S. 163. Vorgehensweise der Untersuchung 8 3. Vorgehensweise der Untersuchung Nachdem im vorangegangenen Abschnitt auf die wichtigsten Begrifflichkeiten, die den Rahmen des Forschungsberichtes bilden sollen, eingegangen wurde, soll in nachfolgendem Abschnitt die Vorgehensweise der Untersuchung dargestellt werden. Dieses gliedert sich, wie in Abbildung 3-1 dargestellt, in die drei Schritten: Literaturrecherche zum Stand der Forschung, Business Model Language-Analyse und Erprobung der Business Model Language. Abbildung 3-1: Vorgehensweise der Untersuchung Quelle: Eigene Darstellung Im ersten Schritt werden auf Basis einer Datenbankrecherche existierende BMLs identifiziert, die in der Literatur zur Darstellung eines Geschäftsmodells verwendet werden. Anschließend werden im zweiten Schritt die identifizierten BMLs in einem aus drei Teilschritten bestehenden Prozess so reduziert, dass den definierten Anforderungen des Smart-Grid-Kontextes Rechnung getragen wird. Im ersten Teilschritt wird dabei eine Vorqualifikation der BMLs durchgeführt, um dann im zweiten Teilschritt die verbleibenden zwölf BMLs einem einfachen Anwendungstest auf Basis eines Referenzanwendungsfalles zu unterziehen. Im abschließend dritten Teilschritt werden die verbleibenden fünf BMLs anhand von konkreten Geschäftsmodellen aus dem Smart-Grid-Kontext einem erweiterten Anwendungstest unterzogen. Der dritte Schritt besteht aus der Erprobung der BML in der Praxis sowie der Anpassung und Weiterentwicklung auf Basis der Beobachtungen und Erkenntnissen. Zur Erprobung werden vier Workshops mit Anwendern aus der Energiewirtschaft und dem energiewirtschaftlichen Umfeld durchgeführt. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Praxistauglichkeit sowie der Anwenderfreundlichkeit der BML. Literaturrecherche zum Stand der Forschung 9 4. Literaturrecherche zum Stand der Forschung Zur Herleitung des aktuellen Stands der Forschung im Hinblick auf BMLs wurde eine Literaturrecherche durchgeführt. Neben dem Schlagwort „business model language“ wurden vor Beginn der Literaturrecherche „business model modeling language“ und „business model representation“ als synonyme Suchbegriffe festgelegt.51 Es wurden keine deutschen Übersetzungen der Suchbegriffe verwendet, sodass überwiegend auf englischsprachige wissenschaftliche Journale sowie Lehrbücher zurückgegriffen wurde. Als Basis der Schlagwortsuche wurden acht, in obiger Tabelle 4-1 dargestellte, Datenbanken und Suchmaschinen genutzt. Die Vorgehensweise ist bei jeder Suchanfrage identisch. Die drei Schlagworte werden einzeln und nicht in Kombination gesucht. Die identifizierten Quellen wurden gesammelt. Durch Vorwärts- bzw. Rückwärtssuche konnten weitere thematisch relevante Quellen identifiziert werden. So konnten im Rahmen der Literaturrecherche auch zwei aktuelle und umfangreiche Reviews gefunden werden, die sich systematisch mit BML-Begriff auseinandersetzen. Täuscher und Abdelkafi befassen sich mit visuellen Darstellungsformen von Geschäftsmodellen aus kognitiver Perspektive und finden zur Systematisierung drei komplementäre Kategorien (elements view, transactional view und causal view).52 Tabelle 4-1: Übersicht der verwendeten Datenbanken und Suchmaschinen Quelle: Eigene Darstellung Name der Datenbank / Suchmaschine URL emerald insight https://www.emeraldinsight.com Google Scholar http://scholara.google.de IEEE Xplore https://ieeexplore.ieee.org IAEE https://www.iaee.org JSTOR https://www.jstor.org Science Direct http://www.sciencedirect.com SSRN https://www.ssrn.com Wiley Online Library http://onlinelibrary.wiley.com 51 John et al. 2017, S. 6. 52 Täuscher und Abdelkafi 2017. Literaturrecherche zum Stand der Forschung 10 Tabelle 4-2: Ergebnis der Literaturrecherche Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an John et al. (2017), S. 853 Business Model Language Quelle ABC-Model Schäffler (2018)54 Business Model Canvas Osterwalder und Pigneur (2014)55 Business Model for eGovernment Peinel et al. (2010)56 Causal Loop Diagram Casadesus-Masanell und Ricart (2010)57 Causal Map Cossette (2002)58, Tsai et al. (2011)59 Diagrammatic Business Model Representation Boritz et al. (2014)60 e3-value Gordijn und Akkermans (2001)61 eBusiness Model Schematics Weill und Vitale (2001)62 Eriksson-Penker Business Extensions Eriksson und Penker (2000)63 Resource-Event-Agent Sonnenberg et al. (2011)64 Smart Grid Architecture Model Wilker (2017)65 Stragetic-Business Model Ontology Samavi et al. (2009)66 Value Delivery Model Language OMG (2015)67, Roelens und Poels (2015)68 Value Map Allee (2000)69, Tapscott et al. (2000)70 Value Net Parolini (1999)71 Value Network Schneider et al. (2016)72 Value Stream Map Pynnönen et al. (2008)73 53 John et al. 2017, S. 8. 54 Schäffler 2018. 55 Osterwalder und Pigneur 2013. 56 Peinel et al. 2010. 57 Casadesus-Masanell und Ricart 2010. 58 Cossette 2002. 59 Tsai et al. 2011. 60 Boritz et al. 2014 zitiert nach John et al. 2017. 61 Gordijn und Akkermans 2001. 62 Weill und Vitale 2001. 63 Eriksson und Penker 2000. 64 Sonnenberg et al. 2011. 65 Wilker et al. 2017. 66 Samavi et al. 2009. 67 OMG 2015. 68 Roelens und Poels 2015 zitiert nach John et al. 2017. 69 Allee 2000. 70 Tapscott et al. 2000 zitiert nach John et al. 2017. 71 Parolini 1999 zitiert nach John et al. 2017. 72 Schneider et al. 2016. 73 Pynnönen et al. 2008. Literaturrecherche zum Stand der Forschung 11 John et al. führen einen interdisziplinären Review durch und vergleichen die identifizierten BMLs unter Berücksichtigung von pragmatischen, semantischen und syntaktischen Gesichtspunkten. Dabei werden insgesamt 14 BMLs identifiziert, was als umfangreiche und valide Ausgangsbasis für den vorliegenden Forschungsbericht erscheint. Und daher als Ausgangsbasis herangezogen wird.74 Nach Abgleich der vorhandenen Übersicht mit den im Zusammenhang mit der Literaturrecherche identifizierten Quellen konnten drei weitere BMLs ergänzt und somit insgesamt 17 BMLs identifiziert werden, die nun im zweiten Schritt einem Analyseprozess unterzogen werden. In Tabelle 4-2 ist das Ergebnis der Literaturrecherche zum Stand der Forschung zusammengefasst. 74 John et al. 2017. Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 12 5. Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 5.1 Teilschritt II-1: Vorqualifizierung Im ersten Schritt wurden in der Literaturrecherche insgesamt 17 BMLs identifiziert, die potentiell für den untersuchten Zweck, der Darstellung von Geschäftsmodellen im Smart-Grid-Kontext, in Frage kommen könnten. Das Ziel des ersten Teilschritts ist, durch die Vorqualifizierung der BMLs einen ersten Eindruck hinsichtlich aller BMLs zu sammeln, Erkenntnisse über die möglichen Potentiale der BMLs zu erlangen sowie augenscheinlich unpassende BMLs auszusortieren. Falls vorhanden, wurden dazu zunächst das Abstrakt und die Zusammenfassung des Journalbeitrages bzw. des relevanten Artikels gelesen sowie die graphischen Darstellungen der BML betrachtet. Es war keine notwendige Voraussetzung, dass die BML einen energiewirtschaftlichen Bezug aufweisen musste. Anschließend wurden alle BMLs anhand von 27 Kriterien bewertet, eine Score gebildet sowie eine Rangfolge erstellt. Die Auswahl der 27 Kriterien wurde auf Basis einer Anforderungsanalyse zur Visualisierung von Geschäftsmodellen im Smart-Grid-Kontext zusammengestellt. Aus dem Smart-Grid-Kontext, also das energiewirtschaftliche Umfeld, wurde die Anforderung abgeleitet, dass unterschiedliche Wertschöpfungsflüssen dargestellt werden müssen. Dies liegt zum einen darin begründet, dass die Energiewirtschaft auf Grund der technischen Gegebenheiten einen vernetzten Charakter hat. Ein weiterer Grund ist, wie bereits einleitend erwähnt, dass ein Wandel in der Konfiguration der Wertschöpfung beobachtet wird. Es wird angenommen, dass eine höhere Abhängigkeit der Geschäftsmodelle voneinander auch zu einer Erhöhung der zwischenbetrieblichen Aktivitäten führt, die zum einen für die Darstellung eines Geschäftsmodelles relevant sind und zum anderen zu Analysezwecken (z. B. Business Model Patterns) abgebildet werden müssen. Darüber hinaus ist es auch von Bedeutung, dass eine Trennung der Wertschöpfungsebenen abgebildet werden kann. Ein weiterer Schwerpunkt liegt in dem eigentlichen Zweck der BML, der Visualisierung eines Geschäftsmodelles. Hier sollen einerseits die wichtigsten Komponenten eines Geschäftsmodells (z. B. Wertschöpfungsstruktur, Kundenstruktur, Finanzstruktur) dargestellt werden, aber andererseits auch das Geschäftsmodellumfeld betrachtet werden. Da die Energiewirtschaft vergleichsweise stark reguliert ist, spielt die Berücksichtigung des regulatorischen Rahmens bei Geschäftsmodellen im Smart-Grid-Kontext eine besonders wichtige Rolle. Im weiteren Projektverlauf soll weiteren C/sells-Partner im Rahmen von Schulungen die identifizierte Ziel-BML vermittelt werden. Daraus leitet sich die Anforderung ab, dass die identifizierte Ziel-BML eine gute wahrgenommene Anwenderfreundlichkeit aufweisen muss. Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 13 Darunter wird verstanden, dass der Charakter der BML dazu beiträgt, die Schulungs- Teilnehmerinnen und Schulungs-Teilnehmer mit einem minimalen Kostenaufwand (= minimaler Schulungsgesamtzeit) dazu zu befähigen, die BML fachgerecht einzusetzen. Tabelle 5-1: Übersicht der Kriterien der Vorqualifizierung Quelle: Eigene Darstellung Anforderungs-Kategorien Kriterien Wertschöpfungsflüsse Darstellbarkeit von Arbeitsprozessen Darstellbarkeit von Energieflüsse Darstellbarkeit von Finanzflüssen Darstellbarkeit von Datenflüssen Darstellbarkeit von Produkt- und Dienstleistungsaustausch Trennung der Wertschöpfungsflussebenen Berücksichtigung der tangible Wertschöpfung Berücksichtigung der intangible Wertschöpfung Geschäftsmodellkomponenten Berücksichtigung der Umsatzstruktur Berücksichtigung der Kostenstruktur Berücksichtigung von Komponenten des Arbeitsprozesses Berücksichtigung von Komponenten der Wertschöpfung Berücksichtigung von Marketing-Komponenten Berücksichtigung von Vertriebs-Komponenten Geschäftsmodellumfeld Berücksichtigung des regulatorischen Rahmens Wahrgenommene Anwenderfreundlichkeit Einfache Bedienbarkeit Vorhandenes Material Potentiell Übertragbarkeit auf die Energiewirtschaft Systematik Quantitative Darstellung des Geschäftsmodells Qualitative Darstellung des Geschäftsmodells Verbal (textbasiert) Symbolisch (objektorientiert) Abbildbarkeit einer Rolle Abbildbarkeit einer großen Anzahl an Akteuren Abbildbarkeit der Dynamik einer Rolle Fokus Fokus auf Geschäftsmodell Fokus auf den Wertstrom Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 14 Neben den fach- und anwendungsorientierten Anforderungen an die BML, werden weitere, hinsichtlich der Systematik und Fokus der BML relevante Anforderungen definiert. Hierzu gehört die grundsätzliche Ausrichtung der BML (qualitativ und quantitativ) und auch die Abbildung von dynamischen Akteursrollen, die im Zusammenhang mit Plattform-Geschäftsmodellen auftauchen, bzw. die relativ große Anzahl an Akteuren im energiewirtschaftlichen Smart-Grid-Kontext. Aber auch nicht zu Letzt die Formalisierung der BML (textbasiert, objektbasiert). Zusammenfassend setzen sich so die Kriterien bzw. Anforderungen aus folgenden sechs Anforderungs-Kategorien, die in Tabelle 5-1 dargestellt sind, zusammen: Wertschöpfungsflüsse (acht Kriterien), Geschäftsmodellkomponenten (sechs Kriterien), Geschäftsmodellumfeld (ein Kriterium), wahrgenommene Anwenderfreundlichkeit (drei Kriterien), Systematik (sieben Kriterien) sowie Fokus (zwei Kriterien). Für die Score-Bildung wurden folgende Bewertungen und damit zusammenhängende Punkten (in Klammern) vergeben: Kriterium trifft überwiegend zu (drei Punkte), Kriterium trifft teils-teils zu (ein Punkt) und Kriterium trifft überwiegend nicht zu (null Punkte). Nach Summierung aller Punkt erfolgt eine Rangbildung, welche in Tabelle 5-2 dargestellt ist. Alle BMLs, die weniger als 30 Punkte in der Tabelle 5-2: Ergebnis des Teilschritt II-1: Vorqualifizierung Quelle: Eigene Darstellung Business Model Language Score Rang ABC-Modell 63 1 Value Network 59 2 Business Model Canvas 45 3 e3-value 45 3 Value Delivery Modeling Language 45 3 Smart Grid Architecture Model 42 6 Resource-Event-Agent 40 7 Value Map 40 7 Business Models for eGovernment 38 9 eBusiness Model Schematics 38 9 Value Net 32 11 Eriksson-Penker Business Extensions 31 12 Value Stream Map 28 13 Causal Loop Diagram 27 14 Diagrammatic Business Model Representation 26 15 Strategic Business Model Ontology 22 16 Causal Map 20 17 Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 15 Score erzielt haben, wurden eliminiert und finden im nächsten Teilschritt keine Berücksichtigung. Somit konnten im ersten Teilschritt fünf BMLs eliminiert werden und noch zwölf BMLs verbleiben. 5.2 Teilschritt II-2: Einfacher Anwendungstest Die im ersten Teilschritt gefilterten BMLs wurden im zweiten Teilschritt einem einfachen Anwendungstest unterzogen. Das Ziel war es, die Praktikabilität der BMLs zu testen, die Vor- und Nachteile einer BML kennen zu lernen sowie Erkenntnisse über die Restriktionen einer BML herauszufinden. Als Referenzanwendungsfall für den einfachen Anwendungstest wurde ein Prosumenten-Haushalt einer Privatperson herangezogen, der mit einem Photovoltaik-Speicher- System ausgestattet ist. Dabei handelt es sich im eigentlichen Sinne nicht um ein Geschäftsmodell, sondern um eine Nutzenmaximierung aus der Perspektive der Privatperson. Dadurch dass die BMLs an einem Referenzanwendungsfall einer Privatperson, also einem nicht gewerblichen Anwendungsfall, testweise modelliert wurden, bringt der Teilschritt II-2 zusätzlich die Erkenntnis zur grundsätzlichen Einsatzmöglichkeit einer BML. Darüber hinaus wird die Wahl des oben genannten Referenzanwendungsfalles einerseits dadurch motiviert, dass durch die heute bereits deutlich mehr als 1,5 Millionen dezentralen Erzeugungsanlagen75 im Zusammenhang mit lokalen Energiemärkten (z. B. Peer-to-Peer-Handel) ein großes Skalierungspotential vorhanden ist. Andererseits lassen sich anhand des Referenzanwendungsfalls einzelne Kriterien bspw. die Darstellung einer dynamischen Rolle eines Akteurs76 besonders gut untersuchen. Ein weiterer Grund für die Wahl des Referenzanwendungsfalles war, dass das Prosumer-Prinzip als allgemein bekannt gilt und daher als gut nachvollziehbar eingeschätzt wurde. Im einfachen Anwendungstest wurde der Referenzanwendungsfall nun mit den verbleibenden BMLs modelliert. Das Ergebnis der Modellierung ist in nachfolgender Abbildung 5-1 dargestellt, die ebenfalls Bestandteil des Anhangs sind. Die Vorgehensweise des Teilschritt II-2 gleicht größtenteils dem Vorgehen des vorangegangenen Teilschritt II-1. Zunächst wird eine Bewertung vorgenommen und anschließend eine Score gebildet bzw. eine Rangfolge gebildet. Im Vergleich zur vorangegangenen Vorqualifikation werden in Teilschritt II-2 nur sieben Kriterien-Kategorien bewertet, die aus den 27 Kriterien des vorangegangenen Teilschritt II-1 zusammengefasst worden sind. Die Aggregation wird vorgenommen, um die Bewertung ausgeglichener zu gestalten. Durch die unterschiedliche Anzahl der Kriterien je Anforderungs-Kategorie entsteht sonst eine ungewollte Gewichtung. So werden bspw. die sechs Kriterien der Anforderungs-Kategorie „Geschäftsmodellkomponenten“ zu einer Kriterien-Kategorie „Darstellbarkeit von Geschäftsmodellkomponenten“ zusammengefasst. Oder die Kriterien der Anforderungs-Kategorie 75 Vortanz und Zayer 2017, S. 586. 76 Ein Prosument nimmt gleichzeitig die Konsument- und Produzenten-Rolle ein. Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 16 Abbildung 5-1: Ergebnis der graphischen Ausarbeitung des einfachen Anwendungstestes Quelle: Eigene Darstellung „Systematik“ aus Teilschritt II-1 in zwei neue Kriterien-Kategorien „Systematik der Sprache“ und „Abbildbarkeit von Akteursrollen“ aggregiert. Zudem werden Kriterien, die auf Grund von Redundanzen obsolet geworden sind, nicht weiter berücksichtigt und gestrichen (z.B. Kriterien Fokus auf Geschäftsmodell und Fokus auf Wertstrom). Zu den sieben Kriterien-Kategorien gehören die „Darstellbarkeit von Wertschöpfungsflüssen“, die „Trennung der einzelnen Wertschöpfungsebenen“, die „Darstellbarkeit von Geschäftsmodellkomponenten“, die „Darstellbarkeit des Geschäftsmodellumfeldes“, die „wahrgenommene Anwenderfreundlichkeit“, die „Systematik der Sprache“ sowie die „Abbildbarkeit von Akteursrollen“. Die dreistufige Bewertungssystematik entsprach der des vorangegangenen Teilschritts II-1: Vorqualifikation (vgl. Abschnitt 5.1). Das Ergebnis der Rangbildung des einfachen Anwendungstest ist in Tabelle 5-3 dargestellt. Für den dritten Teilschritt werden nur noch die fünf besten BMLs berücksichtigt, d. h. im zweiten Teilschritt konnten sieben BMLs eliminiert. Somit verbleiben noch folgende BMLs: ABC-Modell, Value Network, Smart Grid Architecture Model, e3-value sowie eBusiness Model Schematics. Den Zusammenhang zwischen den Anforderungs-Kategorien (Teilschritt II-1) und den Kriterien- Kategorien (Teilschritt II-2) werden in Tabelle 5-4 auf Seite 19 übersichtlich dar. Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 17 Tabelle 5-3: Ergebnis des Teilschritt II-2: Einfacher Anwendungstest Quelle: Eigene Darstellung Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 18 5.3 Teilschritt II-3: Erweiterter Anwendungstest Im dritten Teilschritt wurden die fünf verbliebenen BMLs in Rahmen eines erweiterten Anwendungstests analysiert. Das Ziel war es, die Praktikabilität der BMLs anhand realer Geschäftsmodelle aus dem Smart-Grid-Kontext zu modellieren. Dazu wurden Geschäftsmodell aus dem Forschungsprojekt C/sells ausgewählt, die einerseits einer der drei Phasen der Netzampel77,78 zugeordnet werden konnte und andererseits Interesse bzw. konkrete Bereitschaft an einem Anwender-Workshop zeigten. Insgesamt konnten so vier Smart-Grid-Geschäftsmodelle identifiziert werden: Stromzertifikathandel mit Blockchain (grüne Phase der Netzampel), Intelligente Wärme München (grüne Phase der Netzampel), Konzepte für Flexibilitätsplattformen (gelbe Phase der Netzampel) und Abstimmungskaskade (rote Phase der Netzampel). Die vergleichende Darstellung der fünf verbleibenden BML (vgl. Abbildung 5-2) wurde methodisch zunächst mit Hilfe eines Kiviat-Graphs, auch Spinnennetzdiagramm genannt, durchgeführt. Hierbei wird jede Kriterien-Kategorie auf einer Achse dargestellt. Die Anordnung der Kriterien der Abbildung 5-2: Erweiterter Anwendungstest am Beispiel Intelligente Wärme München Quelle: Eigene Darstellung 77 Hillemacher et al. 2013. 78 Zacharias 2017. Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 19 jeweiligen Kriterien-Kategorie ist auf jeder Achse gleich orientiert (Minimale Werte innen und maximale Werte außen). Da jedoch die passendste Kriterien-Ausprägung einer BML stark vom Anwendungskontext abhängt, wird der methodische Ansatz überarbeitet und zur vergleichenden Darstellung der BML in Anlehnung an Deelmann und Loos auf einen morphologischen Kasten zurückgegriffen.79 Der morphologische Kasten ist so aufgebaut, dass auf der linken Seite die Kriterien-Cluster und rechts davon die jeweiligen Ausprägungen des Kriterien-Cluster stehen. Für die einzelne BML wird zur vergleichenden Darstellung die zutreffende Ausprägungsform ausgewählt. Dabei können auch mehrere Ausprägungsformen gleichzeitig zutreffen. Im Zusammenhang mit dem morphologischen Kasten wurden drei Kriterien-Cluster hinzugefügt, die bisher keine Berücksichtigung gefunden hatten. Das Erfordernis dieser Kriterien-Cluster hat sich im Verlauf des Analyseprozesses entwickelt und wurde in Teilschritt II-3 ergänzt. Zum einen wurde mit Blick auf die nächste Projektphase die „Systematik für Business Model Patterns“ mit aufgenommen, die zeigen soll, ob bereits Ansätze zur Identifikation von Business Model Patterns in der Literatur existieren. Und zum anderen wurde in Anlehnung an Filß das abgebildete „Entwicklungsniveau“ sowie die „Abstraktionsstufe“ der BML als Kriterien-Cluster hinzugefügt, die den Charakter der Sprache weiter spezifizieren.80 Tabelle 5-4: Übersicht der Zusammenhänge der Kriterien aus Teilschritt II-1 bis Teilschritt II-3 Quelle: Eigene Darstellung 79 Deelmann und Loos 2003, S. 12. 80 Filß 2005. Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 20 Zu den elf Kriterien-Cluster gehören die „Darstellbarkeit von Wertschöpfungsflüssen“, die „Trennung der einzelnen Wertschöpfungsebenen“, die „Darstellbarkeit von Geschäftsmodellkomponenten“, die „Darstellbarkeit des Geschäftsmodellumfeldes“, die „wahrgenommene Anwenderfreundlichkeit“, die „Systematische Ausrichtung“, die „Formalisierung“, die „Abbildbarkeit von Akteursrollen“, die „Systematik für Business Model Patterns“, das „Entwicklungsniveau“ sowie die „Abstraktionsstufe“. Die Erkenntnisse aus dem vorangegangen Analyseprozess wurden im Rahmen einer Expertenrunde diskutiert. Als Ergebnis wurden Muss-Ausprägungsformen für die einzelnen Kriterien-Cluster definiert, die in Abbildung 5-3 gelb markiert sind. Die BML, die am häufigsten den vordefinierten Muss-Anforderungen entspricht, wurde am Ende für den weiteren Erprobungsprozess ausgewählt. Abbildung 5-3 zeigte Ergebnisse der vergleichenden Darstellung im morphologischen Kasten. Eine detaillierte Darstellung der Ergebnisse ist im Anhang E dieses Forschungsberichtes zu finden. Die Auswertung des morphologischen Kastens für die einzelnen BML gestalten sich wie folgt: e3-value und eBusiness Model Schematics mit jeweils fünf Treffern, Value Network mit neun Treffern, Smart Abbildung 5-3: Morphologischer Kasten mit definierten Muss-Ausprägungen Quelle: Eigene Darstellung Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 21 Abbildung 5-4: Übersicht der Ergebnisse des dreistufigen Analyseprozesses Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an John et al. (2017), S. 881 Grid Architecture Model mit zwei Treffern sowie ABC-Model mit acht Treffern. Auch wenn der Unterschied zwischen der BML ABC-Model und Value Network gering ausfällt, konnte als vorläufiges Ergebnis die BML Value Network identifiziert werden, die am ehesten zu den Anforderungen der Darstellung eines Geschäftsmodells im Smart-Grid-Kontext passt. Zusammenfassend werden in Abbildung 5-4 die Ergebnisse der Schritt I sowie der Teilschritte II-1 bis II-3 dargestellt. 5.4 Modifiziertes Value Network Das Ergebnis des vorangegangenen Analyseprozesses ist, dass die BML Value Network am ehesten zu den Anforderungen der Darstellung eines Geschäftsmodells im Smart-Grid-Kontext passt. Die BML setzt sich aus drei aufeinander aufbauenden Tools zusammen, die jedoch auch unabhängig voneinander eingesetzt werden können. Dazu gehören das Value Proposition Design, das Business Model Design sowie das Value Creation Design.82 Die BML Value Network ermöglicht es, drei Perspektiven eines Geschäftsmodells integriert zu berücksichtigen: Die externe Kundenperspektive, die interne Unternehmensperspektive sowie die interbetriebliche Netzwerkperspektiven. Diese können einerseits unabhängig voneinander fokussiert werden, anderseits entsteht durch die Zusammenhänge der einzelnen Tools eine Verbindung zwischen den Tools, die von Anwendern als roter Faden wahrgenommen werden kann. 81 John et al. 2017, S. 8. 82 Schneider et al. 2016, S. 101. Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 22 Abbildung 5-5: Business Model Language: „Modifiziertes Value Network” Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schneider et al. (2016), S. 10183 Abbildung 5-5 zeigt bereits die modifizierte Variante der BML Value Network. Die Modifizierungen der einzelnen Tools sind vor dem Hintergrund des Smart-Grid-Kontextes sowie zur Steigerung der Anwenderfreundlichkeit vorgenommen worden. Auch soll damit der Wandel der Wertschöpfung hin zu Wertschöpfungsnetzwerken Berücksichtigung finden. Die Tools können in der oben dargestellten Reihenfolge eingesetzt werden. So kann ein Geschäftsmodell entweder vorwärts beginnend mit der Kundenperspektive über die Unternehmensperspektiv hin zur interbetrieblichen Netzwerkperspektive entwickelt werden oder rückwärts von der abstrakten interbetrieblichen Netzwerkperspektive zur Kundenperspektive „hineingezoomt“ werden. Nachfolgend werden die einzelnen Tools kurz vorgestellt sowie deren Modifizierungen erläutert und auf den Zusammenhang der einzelnen Tools eingegangen. Value Proposition Design Der Value Proposition Design (VPD), das auf dem Value Proposition Canvas aufbaut, besteht aus dem Customer Profil (Kundenprofil) und der Value Map (Nutzenversprechen). Das Ziel des VPD ist, wie in Abbildung 5-6 dargestellt, in der Entwicklungsphase einen sog. „Fit“ zwischen den Bedürfnissen des Kundens und den Nutzenversprechen der eigenen Produkte bzw. Dienstleistungen herzustellen.84 Das VPD wird zum einen dazu eingesetzt, die Zielgruppe eines Geschäftsmodells zu analysieren. Im Rahmen der Zielgruppenanalyse werden dafür zunächst die Customer Jobs betrachtet. Bei Customer Jobs handelt es sich um Aufgaben, die ein Kunde zur Befriedigung der eigenen Bedürfnisse ausführt, oder Ziele, die ein Kunde erreichen möchte. Diese können in Grundbedürfnissen, funktionelle, soziale sowie emotionale Aufgaben differenziert werden. Im nächsten Schritt wird dann sowohl auf die Pains (Probleme) als auch die Gains (Nutzen) eines 83 Schneider et al. 2016, S. 101. 84 Osterwalder et al. 2014, S. 42 ff. Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 23 Abbildung 5-6: Value Proposition Design Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Osterwalder et al. (2014), S. 8 f.85 Kunden eingegangen. Bei Pains handelt es sich um Hürden oder Probleme, die den Kunden bei der Ausführung seiner Aufgaben behindern bzw. das Erreichen seiner Ziele stören. Gains hingegen stellen idealerweise nicht das Gegenteil von Pains (oder umgekehrt) dar, sondern sind positive Ergebnisse und Nutzen, die von einem Kunden als grundlegend erachtet, erwartet oder erwünscht werden.86Zum andern dient das VPD dazu die kundenbezogenen Komponenten eines Geschäftsmodells auszugestalten. Zentraler Punkt sind hierbei die Products & Services, wobei es sich um eine Auflistung aller für das analysierte Kundensegment relevanten Produkte und Dienstleistungen handelt. Abschließend werden Pain Relievers (Problemlöser) und Gain Creators (Nutzenbringer). Beide Komponenten beschreiben explizit, wie und mit welchen Eigenschaften ein Produkt oder eine Dienstleistung ein Problem löst bzw. Nutzen stiftet. Es ist wichtig anzumerken, dass das VPD für jede einzelne Zielgruppe neu erstellt und nicht vermischt werden sollte.87 Business Model Design Das Business Model Design (BMD) baut auf dem Business Model Canvas (BMC), der als Ontologie von Osterwalder und Pigneur entwickelt worden ist, auf und findet sowohl in der Forschung als auch bei Praxisanwendern gleichermaßen großen Zuspruch.88,89 Das BMC wird häufig als Kreativitätsmethode zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle eingesetzt, da damit relativ schnell Ergebnisse erzielt werden können, dieser viel Flexibilität bietet und eine relativ schlanke Dokumentation erfordert.90 Darüber hinaus visualisiert der BMC neun Komponenten eines Geschäftsmodells übersichtlich. 85 Osterwalder et al. 2014, S. 8 f. 86 Osterwalder et al. 2014. 87 Osterwalder et al. 2014. 88 Osterwalder und Pigneur 2013, S. 16 ff. 89 Gassmann et al. 2013, S. 25. 90 Becker und Daube 2018, S. 9. Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 24 Abbildung 5-7: Business Model Canvas Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur (2013), S. 4491 Zu den Komponenten des BMC gehören das Nutzenversprechen, das Kundensegment, die Marketingkanäle, die Kundenbeziehung, das Erlöskonzept, die Schlüsselressourcen, die Schlüsselaktivitäten, die Schlüsselpartner und die Kostenstruktur). Die systematische Anordnung der neun Komponenten im BMC folgt dem Aufbau einer linear gerichteten Wertschöpfungskette eines Unternehmens angefangen mit der Wertschöpfung (oben links) über das Wertangebot (oben mittig) hin zum Kunden (oben rechts) aufbauend auf den Finanzen (unten). Wie Abbildung 5-7 zeigt, können somit folgende vier Fragestellung bezüglich eines Geschäftsmodells bearbeitet werden: Wie ist die Wertschöpfung strukturiert? Was wird angeboten? Wer sind die Kunden? Und wie gestalten sich die Finanzen?92 Das im Zusammenhang mit dem in der Literatur beschrieben Value Network beschriebene Business Model Framework unterscheidet sich vom klassischen BMC. Im Kontext der Industrie 4.0 und dem damit zusammenhängenden Wandel der Wertschöpfungskonfiguration hin zum Wertschöpfungsnetz erweitern Gausemeier et al. den BMC um drei Komponenten (Wertschöpfungsstruktur, Vorteile für den Betreiber und Anreize für die Partner). Gleichzeitig wird eine Neuordnung der Komponenten eingeführt (Angebotsmodell, Kundenmodell, Wertschöpfungsmodell, Finanzmodell und Anreizmodell).93 Da das Smart-Grid durch die Vernetzung von Erzeugern, Speichern und Verbrauchern infrastrukturell mit den Strukturen der Industrie 4.0 vergleichbar ist, sollen im Rahmen dieses 91 Osterwalder und Pigneur 2013, S. 44. 92 Als weiterführende Literatur wird Osterwalder und Pigneur 2013 empfohlen. 93 Gausemeier et al. 2017, S. 27. Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 25 Abbildung 5-8: Erster Entwurf des Business Model Design Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur (2013), S. 4494 Forschungsberichtes beide Ansätze zusammengeführt werden. Zum einen sollen die erwähnten, zusätzlich eingeführten Komponenten übernommen werden, zum anderen die klassische Darstellungsform des BMC beibehalten werden, um einen Wiedererkennungseffekt bei den Anwendern zu erzeugen. Nach der Modifizierung des BMC wird im weiteren Verlauf des Forschungsberichtes die Bezeichnung BMD verwendet, auch um den Prozess der Geschäftsmodell- Entwicklung Ausdruck zu verleihen. Des Weiteren wird die Komponente Nutzenversprechen geteilt und um die Komponente Marktleistung ergänzt. Diese Modifizierung wird vorgenommen, da die Komponente Marktleistung bereits im VPD enthalten ist und der BMD so als übersichtliche Zusammenfassung eines Geschäftsmodells auf einer Seite aufgefasst werden kann. Abbildung 5-8 zeigt den ersten Entwurf des BMD. Im Verlauf der Erprobung der BML in Anwender-Workshops wird dieser auf Basis der Erkenntnisse, Feedback und Beobachtungen angepasst und überarbeitet.95 Wie erwähnt, finden sich Komponenten des VPD im BMD wieder. In der Literatur wird das VPD auch als Zusatzmodul zum BMD beschrieben.96 Die BMD-Komponente Marktleistung entspricht der VPD-Komponente der Produkte & Dienstleistungen und kann daher direkt übernommen werden. Die BMD-Komponente Nutzenversprechen leitet sich aus den VPD-Komponenten Gain Creators sowie Pain Relievers ab, d. h. die nutzenstiftenden und problemlösenden Eigenschaften eines Produkts bzw. einer Dienstleistung bilden in der Gesamtheit die BMD-Komponente 94 Osterwalder und Pigneur 2013, S. 44. 95 Abbildung 6-4 zeigt die überarbeitete Version des modifizierten BMD. 96 Osterwalder und Pigneur 2013. Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 26 Abbildung 5-9: Zusammenhang zwischen Tool I und Tool II Quelle: Eigene Darstellung Nutzenversprechen. Die unterschiedlichen Zielgruppen, die mit Hilfe des VPD analysiert werden, bilden die BMD-Komponente Kundensegment. Der in Abbildung 5-9 gezeigt Zusammenhang zwischen Tool I (VPD) und Tool II (BMD) ist immer vorwärtsgerichtet, d. h. das VPD sollte immer dazu genutzt werden, die entsprechenden Komponenten des BMD zu analysieren bzw. zu gestalten. Eine rückwärtsgerichtete Anwendung der Tools erscheint aktuell als wenig sinnvoll oder zielführend. Value Creation Design Das Value Creation Design (VCD) ist eine graphische Notation, die zur Visualisierung des Wertschöpfungssystems dient, in dem sich ein untersuchtes Geschäftsmodell befindet. Die verwendete objektorientierte BML weist Ähnlichkeiten mit der BML e3-value auf.97 Im Vergleich 97 Gordijn und Akkermans 2001. Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 27 Abbildung 5-10: Elementen-Typen des Value Creation Design Quelle: Eigene Darstellung zur textuellen Darstellung wird angenommen, dass ein graphisch dargestelltes Geschäftsmodell von Anwendern schneller erfasst wird.98 Das VCD unterscheidet dazu die in Abbildung 5-10 dargestellten, drei visuellen Elementen-Typen: Akteurs-, Wertschöpfungsfluss- und Prozesse- Elemente. Die Akteurs-Elemente, für die es folgende drei Ausgestaltungsformen gibt: Fokus-Unternehmen, Schlüsselpartner und Kunden, werden als unterschiedlich farbige Rechtecke dargestellt. Die Elemente des Wertschöpfungsflusses zwischen Akteuren können vier Formen annehmen und werden als farbige Verbindungspfeile in das VCD eingezeichnet: Produkt / Dienstleistung (schwarzer Verbindungspfeil), Energie (gelber Verbindungspfeil), Monetär (roter Verbindungspfeil) und Daten (grüner Verbindungspfeil). Die Abläufe innerhalb einer Organisation können in einer abstrakten Form als Prozess-Elemente dargestellt werden. Dazu werden Schlüsselprozesse (weißer Prozesspfeil), Schlüsselressourcen (gestreckter weißer Kreis) und Nutzenversprechen (weißer Kreis) unterschieden. Zur Reduktion der Komplexität wird im Rahmen der Anwender-Workshops der zu erprobende Umfang des VCD auf die ersten beiden Elementen-Typen (Akteure, Wertschöpfungsflüsse) eingeschränkt. Das dritte Elementen-Typ findet im Zusammenhang des Forschungsberichtes nur Erwähnung, um die den theoretischen Möglichkeiten des VCD aufzuzeigen. 98 Kartseva et al. 2004, S. 20 f. Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 28 Tool II: Business Model Design Tool III: Value Creation Design Abbildung 5-11: Zusammenhang zwischen Tool II und Tool III Quelle: In Anlehnung an Schneider et al. (2016), S. 104 f.99 99 Schneider et al. 2016, S. 104 f. Schritt 1 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 2 Business Model Language-Analyse für den Smart-Grid-Kontext 29 Ähnlich wie beim Zusatzmodul VPD in Verbindung mit dem BMD existiert ein Zusammenhang zwischen Tool II (BMD) und Tool III (VCD), d. h. die erarbeiteten Ergebnisse eines Tool bilden die Grundlage für das nächste Tool. Abbildung 5-11 zeigt, wie in vier Schritten aus dem BMD auf der linken Seite der Abbildung das VCD auf der rechten Seite der Abbildung entwickelt werden kann. Es besteht auch die Möglichkeit, aus dem VCD Komponenten des BMD abzuleiten. So entsteht durch die Verknüpfung der Tools miteinander quasi einer „roter Faden“. Das Vorgehen zur Entwicklung des Tool III aus Tool II gestaltet sich dabei so, dass im ersten Schritt der Bezugsrahmen des Fokus-Unternehmens durch das hellblaue Rechteck aufgespannt wird. Dabei handelt es sich um das Unternehmen, dessen Geschäftsmodell untersucht werden soll. So können im zweiten Schritt die Prozess-Elemente Schlüsselprozesse, Schlüsselressourcen und das Nutzenversprechen aus dem BMD in das VCD übertragen werden. Anschließend werden im dritten Schritt die Schlüsselpartner entsprechend der Position im Wertschöpfungsprozess um das Fokus- Unternehmen angeordnet und die entsprechenden zwischenbetrieblichen Wertschöpfungsflüsse eingezeichnet. Im vierten Schritt wird dann das Kundensegment in Form von grünen Rechtecken aus dem BMD in das VCD übertragen. Erprobung der Business Model Language Modifiziertes Value Network 30 6. Erprobung der Business Model Language Modifiziertes Value Network Im dritten Schritt der Untersuchung soll nun die ausgewählte BML Modifiziertes Value Network erprobt, angepasst und weiterentwickelt werden. Das Ziel der Workshop-Reihe ist auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse, der Workshop-Beobachtungen sowie der Rückmeldungen der Anwender, die BML anzupassen bzw. weiterzuentwickeln. Ein Nebenziel der Workshop-Reihe ist die Generation von Ideen und Gewinnung von Erkenntnissen für die zweite Projektphase, in der Business Model Patterns analysiert werden sollen. Abbildung 6-1: Geschäftsmodelle sortiert nach der Phase der Netzampel und Entwicklungsstadium Quelle: Eigene Darstellung100 Das Ziel der Einzel-Workshops ist zum einen die Praxistauglichkeit und zum anderen die Anwenderfreundlichkeit des „modifizierten Value Network“ zu erproben. Hierfür wurden vier Workshops mit Projektpartner aus den unterschiedlichen C/sells-Teilprojekten durchgeführt. Wie oben bereits angeführt, wurde bei der Auswahl der Geschäftsmodelle darauf geachtet, dass diese einer der drei Phasen der Netzampel zugeordnet werden kann, die Projektpartner Bereitschaft zeigen, an einem Workshop teil zu nehmen sowie ein fortgeschrittenes Entwicklungsstadium des Geschäftsmodells vorhanden ist. Für die Durchführungsreihenfolge konnten so folgende in Abbildung 6-1 dargestellte Geschäftsmodelle gewonnen werden (vgl. Abschnitt 5.3). 6.1 Workshop-Konzept Das Konzept für die Workshops gliedert sich in vier Abschnitte: Einen organisatorischen Abschnitt, einen methodischen Abschnitt, einen praktischen Abschnitt sowie einen Abschnitt mit einer 100 Das C/sells-Konsortium, das sich mit den Konzepten für Flexibilitätsplattformen beschäftigt, setzt sich aus folgenden C/sells-Partnern zusammen: Forschungsstelle für Energiewirtschaft, Energienetz-Mitte GmbH, Tennet TSO GmbH sowie das Institut für Energiewirtschaft und Rationelle Energieanwendungen der Universität Stuttgart Erprobung der Business Model Language Modifiziertes Value Network 31 Reflektionsrunde. Der zeitliche Rahmen der Anwender-Workshops richtet sich nach der zeitlichen Verfügbarkeit der Workshop-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer und soll zwischen vier und sechs Stunden betragen. Im Anbetracht des inhaltlichen Umfangs sowie der Zeit beschränkt sich die Zielsetzung auf die Erprobung der BML und kann nicht den Zweck einer umfänglichen Schulung der Anwender erfüllen. Der organisatorische Abschnitt des Anwender-Workshops hat das Ziel, in einer Vorstellungsrunde sich gegenseitig kennen zu lernen, mit dem Projektpartnern die zeitliche Planung des Ablaufes zu besprechen sowie zu Beginn die Spielregeln für den Workshop festzulegen. Im methodischen Teilabschnitt soll dann auf die eben vorgestellten Ergebnisse der Analyse- und Entwicklungsphase (vgl. Abschnitte 3 bis 5) der identifizierten BML eingegangen werden. Dabei soll auf die unterschiedlichen Auswahl-Kriterien aus den verschiedenen Teilschritten des Analyseprozesses eingegangen und diese erläutert werden. Daran soll eine Kurzschulung der BML mit Fokus auf die drei Tools anschließen. Als Verbindung des methodischen und des praktischen Teils und zur Aktivierung der Workshop-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer sieht das Workshop- Konzept vor, dass das zu analysierende Geschäftsmodell durch die Workshop-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer kurz selbst vorzustellt wird. Im praktischen Teilabschnitt soll dann unter der Führung eines energiewirtschaftlich erfahrenen Moderators gemeinsam mit den Workshop-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer die einzelnen Tools (VPD, BMD, VCD) der BML „Modifiziertes Value Network“ Schritt für Schritt erarbeitet und entwickelt werden. Als weitere Unterstützung sollen die Workshop-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer ein Handout mit Leitfragen erhalten, das als Hilfestellung bei der Entwicklung der einzelnen Tools gedacht ist. Am Ende des praktischen Teils soll der Moderator die erarbeiteten Ergebnisse abschließende zusammenfassen. Der Workshop soll mit dem Teilabschnitt, in dem eine Reflektionsrunde durchgeführt wird, abgeschlossen werden. In der Reflektionsrunde sollen die persönlichen Eindrücke und Anregungen zur Anpassung bzw. Weiterentwicklung der BML abgefragt, die im nachfolgenden Abschnitt näher erläutert (vgl. 6.2, 6.3 und 6.4) werden sollen. Zum anderen soll im Rahmen der Reflektionsrunde Abbildung 6-2: System Usability Scale Score Quelle: Bangor et al. (2009), S. 121101 101 Bangor et al. 2009, S. 121. Erprobung der Business Model Language Modifiziertes Value Network 32 ein Fragebogen zur Ermittlung der System Usability Scale (SUS) durch die Workshop- Teilnehmerinnen und -Teilnehmer ausgefüllt werden. Zur Messung der Anwenderfreundlichkeit werden in der Literatur grundsätzlich zwischen empirischen und nicht-empirischen Methoden unterschieden. Zu den empirischen Methoden, die benutzerorientiert und häufig bei Prototypen eingesetzt werden, zählen auch standardisierte Befragungen, z. B. ISONORM 9241/10 oder Isometrics aus dem Bereich der Software- Entwicklung.102 Zur Bewertung der Anwenderfreundlichkeit der BML „Modifiziertes Value Network“ wird aus die System Usability Scale zurückgegriffen, die in der Nutzerforschung als bewährt gilt. 103 Das Ziel ist eine kostengünstige Bewertung der Anwenderfreundlichkeit der BML „Modifiziertes Value Network“.104,105 In Tabelle 6-1 sind die zehn, in deutscher Übersetzung106 vorliegenden Items dargestellt, die mit einer 5-Likert-Skala (mit alternierender Polarität) von „Stimme ganz und gar nicht zu“ bis „Stimme voll und ganz zu“.107 Nach einer kurzen Erläuterung des Fragebogenzwecks folgt eine Anleitung für das Ausfüllen des Fragebogens sowie einer Erklärung zum Umgang mit den erhobenen Daten. Zudem wird der Bezug hergestellt, dass im Kontext mit den SUS-Items die BML „Modifiziertes Value Network“ als „System“ bezeichnet wird. Tabelle 6-1: Übersicht der System Usability Scale-Items Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rauer 2011108 System Usability Scale-Items Ich glaube, dass ich das System häufig benutzen werde. Ich finde das System unnötig kompliziert. Ich finde das System, intuitiv zu benutzen. Ich glaube, ich werde die Anleitung einer versierteren Person benötigen, um das System benutzen zu können. Ich finde, dass die verschiedenen Tools gut in das System integriert sind. Ich glaube, dass das System zu viele Inkonsistenzen enthält. Ich kann mir vorstellen, dass die meisten Menschen den Umgang mit diesem System sehr schnell lernen können. Ich finde die Benutzung des Systems sehr umständlich. Ich fühle mich bei der Benutzung des Systems sicher. Ich muss eine Menge lernen, bevor ich anfangen kann, das System anzuwenden. 102 Figl 2009. 103 Rauer 2011. 104 Brooke 2013. 105 Leydecker 2018, S. 37. 106 Rauer 2011. 107 Bangor et al. 2009, S. 115. 108 Rauer 2011. Erprobung der Business Model Language Modifiziertes Value Network 33 Zur Auswertung der Ergebnisse werden die Items abhängig von der Frage (positiv / negativ) zunächst kodiert (Wert von 0 bis 4), alle Ergebnisse summiert und mit dem Faktor 2,5 multipliziert, um eine Skala von 0 Punkte (Schlechteste Anwenderfreundlichkeit) bis 100 Punkte (Beste Anwenderfreundlichkeit). Der SUS-Gesamtdurchschnitt liegt bei 69,5 Punkten109. Diese Skala wird auch „SUS Score“ genannt und ist in Abbildung 6-2 dargestellt.110 6.2 Workshop-Durchführung und Anwenderrückmeldung Die vier Anwender-Workshops fanden am 14.11.2018 in Stuttgart (Stromzertifikathandel mit Blockchain), am 20.11.2018 in München (Intelligente Wärme München), am 29.01.2019 in Schwäbisch Hall (Abstimmungskaskade) und 11.02.2019 in München (Konzepte für Flexibilitätsplattformen) statt. Abbildung 6-3: Twitter-Beiträge zu Anwender-Workshops Quelle: Twitter Im Rahmen der Reflektionsrunde im vierten Abschnitt des Workshops konnten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer deren persönlichen Eindruck wiedergeben. In drei von vier Workshops wurden die Eindrücke im Nachgang zusätzlich in einem Tweet geteilt, welche in Abbildung 6-3 gezeigt werden. Insgesamt kann zusammengefasst werden, dass die Arbeit in den Workshops als „intensiv“ und „lehrreich“ wahrgenommen wurden und dabei „neue und interessante Ideen“ entstanden sind. Darüber hinaus wurde der Workshop über gesammelte O-Töne auch als „aufschlussreich“ bezeichnet, denn die Teilnehmerinnen und Teilnehmer konnten darüber erkennen, dass sie sich auf dem richtigen Weg befinden und mit dem Geschäftsmodell gut für die Zukunft aufgestellt sind. Für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer „hat es sich gelohnt“ sich die Zeit zu nehmen, da der Workshop die Möglichkeit geboten hat „eine andere Brille aufzusetzen“ bzw. „eine ganzheitliche Betrachtung des Geschäftsmodells“ zu bekommen bzw. einen anderen Blickwinkel auf das eigene Geschäftsmodell einzunehmen. Der Ausarbeitungsprozess der einzelnen Tools der BML stellt aus Ansicht eines Teilnehmers „den eigentlichen Mehrwert“ der BML dar. 109 Brooke 2013, S. 117. 110 Bangor et al. 2009. Erprobung der Business Model Language Modifiziertes Value Network 34 Auf Basis der Anwender-Rückmeldung der Reflektionsrunden sowie anhand der Twitter-Beiträge wird resümiert, dass in jedem Workshop eine „Win-Win-Situation“ geschaffen werden konnte. Es wird auch gefolgert, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer neben der Anwendung der BML weitere Erkenntnisse zum eigenen Geschäftsmodell erlangt haben und daher die Workshops nicht als zusätzliche Mehrarbeit wahrgenommen haben, sondern eher einen Mehrwert beimessen. Die Auswertung der System Usability Scale der Fragebögen, die im Rahmen der Feedbackrunde der Anwender-Workshops ausgefüllt worden sind, ergibt eine SUS Score von 67 Punkten bei einer Stichprobengröße von n = 21. Damit wird der Gesamtmittelwert von 70 Punkten leicht unterschritten und deutet auf eine „grenzwertig bis gute“ Anwenderfreundlichkeit der BML „Modifiziertes Value Network“ hin. Bei der Interpretation der Ergebnisse ist jedoch die kleine Stichprobengröße zu berücksichtigen. 6.3 Anpassung und Weiterentwicklung Auf Basis der Erkenntnisse und Rückmeldungen aus den ersten beiden Workshops wurden Anpassungen im Hinblick auf das Workshop-Konzept und im Hinblick auf die BML vorgenommen. Hinsichtlich des Workshop-Konzeptes wurde zum einen der theoretische Teil gekürzt, um mehr Zeit für die Ausarbeitung der jeweiligen Geschäftsmodelle zu erhalten und damit den eigentlichen Mehrwert für die Workshop-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer zu vergrößern. Zum anderen wurde der Ablauf der Reflektionsrunde mit den C\sells-Partner überarbeitet, um die Wahrnehmung der Workshop-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer nicht zu verzehren. Innerhalb des Tool I (VPD) ergab sich für die Workshop-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer die Schwierigkeiten, Pains und Gains zu differenzieren. Daraus ergab sich für die Kurzschulung der BML der Anpassungsbedarf, die Unterschiede klarer herauszuarbeiten. Da in den ersten beiden Workshops die Moderation auf Grund der Workshop-Eigendynamik teilweise von der vorgeschlagenen, theoretischen Vorgehensweise abgewichen ist, wurde der „rote Faden“, der die Tools miteinander verbindet, überarbeitet. Auf Basis der Anwender-Rückmeldung sind Anpassung und Weiterentwicklung der BML vorgenommen worden. Anpassungen wurden hauptsächlich beim BMD vorgenommen. Abbildung 6-4 zeigt die finale Version des modifizierten BMD, auf die nachfolgend erläutert werden. So wurde im Zusammenhang mit dem Tool II (BMD) die modifizierte Komponente „Vorteile für den Betreiber“ gestrichen. Außerdem wurden die Anordnung der modifizierten Komponenten des BMD „Anreize für die Partner“ sowie „Wertschöpfungsstruktur“ angepasst. Zudem wurden diese beiden Komponenten inhaltlich detaillierter ausgearbeitet, um diese den Workshop-Teilnehmerinnen und -Teilnehmern besser vermitteln zu können. Im Rahmen des BMD ergab sich in den ersten beiden Workshop die Anforderung, das Umfeld des Geschäftsmodells abzubilden. Diese Anforderung, die bereits im Zusammenhang mit der Anforderungsanalyse definiert worden ist, wird aufgegriffen und das BMD um eine Umfeldanalyse Erprobung der Business Model Language Modifiziertes Value Network 35 Abbildung 6-4: Modifizierter Business Model Canvas nach Anpassungen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Osterwalder et al. (2014), S. 89111 erweitert. Damit können dann weitere wichtige Einflussfaktoren des Geschäftsmodells, insbesondere der rechtliche Rahmen, abgebildet werden. Die Umfeldanalyse ist in Abbildung 6-4 mit vier grauen Felder dargestellt, mit denen die Umfeld-Faktoren Wettbewerb / Technologie, Markt, Politik / Recht und Sozio-Ökonomie / Trends analysiert werden können. Bei der praktischen Umsetzung der Analyse des rechtlichen Rahmens (Feld: Politik / Recht) hat es sich als hilfreich erwiesen, Annahmen zu treffen oder Szenarien für die weitere Entwicklung zu definieren. 6.4 Zentrale Erkenntnisse der Workshops Die BML „Modifiziertes Value Network“ wurde von den Anwendern als positiv wahrgenommen. Obwohl jeder einzelne Workshop spürbar eine Eigendynamik entwickelte, konnte durchweg bei allen Workshops eine ganzheitliche und strukturierte Herangehensweise umgesetzt werden, welches den Teilnehmerinnen und -Teilnehmern half bisherige Denkmuster aufzubrechen. Dieser neue Blick auf das eigene Geschäftsmodell führte oft zu einem „Aha-Erlebnis“ der Teilnehmerinnen und -Teilnehmern. Denn die Sprache ist eigentlich keine reine Kreativitätsmethode, sondern durch den strukturierten Prozess wird an problematischen Stellen nach Lösungen gesucht die unter anderem vorher als „blinder Fleck“ wahrgenommen wurde. 111 Osterwalder et al. 2014, S. 89. Erprobung der Business Model Language Modifiziertes Value Network 36 Die Diskussion der zugrundeliegenden Technologie wurde bei einem Workshop sehr intensiv diskutiert und nahm viel Zeit in Anspruch. Im Laufe der Diskussion konnte herausgestellt werden, dass diese jedoch nur eine untergeordnete Rolle für die Gestaltung des Geschäftsmodells einnahm. In mehreren Workshops konnte identifiziert werden, dass mehrere Geschäftsmodelle gleichzeitig vorlagen. Für die Anwendung der BML war eine Differenzierung der Geschäftsmodelle essentiell, um Überlappungen zu vermeiden. In solchen Fällen einigten sich alle Workshop-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer auf ein bestimmtes Geschäftsmodell für die weitere Analyse. Die BMC-Modifikationen, Anreiz für die Partner und Wertschöpfungsstruktur, wurden in verschiedenen Workshops unterschiedlich wahrgenommen. Primär resultierte dies aus der stark abweichenden Einbindungsintensitäten des Moderators. Somit kann die wichtige Erkenntnis gezogen werden, dass die Moderation eines der Schlüsselelemente darstellt und starken Einfluss auf die Wahrnehmung der BML bei den Teilnehmerinnen und Teilnehmern hat. In den verschiedenen Workshops wurde die Reihenfolge der Tools unterschiedlich durchgeführt. Abhängig vom Schwerpunkt des Geschäftsmodells könnte es sich als vorteilhaft erweisen, entweder mit dem Kunden (VPD), dem eigentlichen Geschäftsmodell (BMC) oder Positionierung des Unternehmens innerhalb des Wertschöpfungssystems (VCD) zu beginnen. Somit hat sich entgegen dem theoretischen Vorgehen in der Praxis herausgestellt, dass die starre Reihenfolge (VPD > BMC > VCD) nicht zwingend notwendig ist, um ans Ziel zu kommen. In den ersten beiden Workshops wurde identifiziert, dass der VPD variabel sowohl für den Kunden als auch für den Partner eingesetzt werden kann. Diese Erkenntnis half uns im vierten Workshop im Rahmen der Konzepte für Flexibilitätsplattformen mit Hilfe von zwei VPDs eine genauere Differenzierung der Sichtweise auf die Plattformkonzepte zu erhalten. Als eines der essentiellen Faktoren zur langfristigen Geschäftsmodellbewertung hat sich das Verhältnis von Kostenstruktur und Erlösmodell herauskristallisiert. Diese Größe ist ein wichtiger Indikator für die Skalierbarkeit des vorliegenden Geschäftsmodells und deren Wachstumschancen. 6.5 Diskussion der Ergebnisse Abschließend sollen die Ergebnisse und Erkenntnisse des Forschungsberichts in diesem Abschnitt diskutiert und kritisch gewürdigt werden. Die konzeptionell-analytischen ersten beiden Schritte der Untersuchung (Literaturrecherche und BML-Auswahlprozess) erfolgen nach einer strukturierten Herangehensweise. Jedoch hätte insbesondere der BML-Auswahlprozess durch eine frühzeitige Integration von Stakeholdern an Relevanz bzw. Praxisbezug gewinnen können. So hätten weitere Bedürfnisse von energiewirtschaftlichen Anwendern in die Untersuchung und die Wahl der BML einfließen können. Im anwendungsorientierten dritten Schritt der Untersuchung (BML-Erprobung) hätte optional ein anderer Schwerpunkt für die Workshops gesetzt werden können. Anstelle der BML-Erprobung hätten im Rahmen der Anwender-Workshops ein Methodentest der BML-Schulung stattfinden Erprobung der Business Model Language Modifiziertes Value Network 37 können, um weiterführende Erkenntnisse zur Anwenderfreundlichkeit und Praxistauglichkeit der BML zu gewinnen. Dies wäre bspw. durch eine größere Interaktivität zwischen Moderator und Teilnehmerinnen bzw. Teilnehmern und somit einem größeren Anteil an selbstständiger Erarbeitung der Geschäftsmodelle durch die Workshop-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer möglich gewesen. Vor dem Hintergrund des zeitlich als möglich eingeschätzten Workshop-Rahmens von vier bis sechs Stunden wären dann jedoch Abstriche im Gesamtworkshop-Ergebnis zu erwarten gewesen. In diesem Zusammenhang lässt sich möglicherweise die im Workshop erreichte SUS-Score von 67 Punkte für die BML „Modifiziertes Value Network“ erklären. Durch die Ausgestaltung des Workshop-Konzeptes und die dadurch einhergehende dominante Rolle der Moderation, sind die Workshop-Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit einer Hilfestellung durch die BML geführt worden. Bei der Interpretation der Anwenderfreundlichkeit muss diese Gegebenheit neben der Tatsache, dass die Stichprobengröße n = 21 relativ klein ist, auf jeden Fall berücksichtigt werden. Wie bereits erwähnt, stellt die Moderations-Rolle ein wichtiges Element des Workshops dar. Was auf der einen Seite als Erfolgsfaktor bei der Durchführung der Anwender-Workshops gewertet werden kann, stellt für die Erstellung eines BML-Schulungskonzept eine Herausforderung dar. Daher liegt die Schlussfolgerung nahe, ein Schulungskonzept für die BML zu wählen, dass sich in eine selbstständige Lernphase und eine durch eine Dozentin bzw. durch einen Dozenten begleitete Präsenzveranstaltung aufteilt. So ist sichergestellt, dass die Schulungs-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer ein Feedback bzw. eine Rückmeldung bekommen, die den Charakter einer Lernerfolgskontrolle hat. Abbildung 6-5: Reduziertes Business Model Design Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Osterwalder et al. (2014), S. 89.112 112 Osterwalder et al. 2014, S. 89. Erprobung der Business Model Language Modifiziertes Value Network 38 Des Weiteren hat der unterschiedliche Charakter der Geschäftsmodelle, die im Rahmen der Anwender-Workshops untersucht worden sind, dazu geführt, dass die einzelnen Tools der BML in unterschiedlichen Intensitäten genutzt worden sind. Dies führt zur Erkenntnis, dass die BML „Modifiziertes Value Network“ als Werkzeugkoffer betrachtet werden kann, aus dem anwendungsspezifisch die relevanten Tools für das zu analysierende Geschäftsmodell ausgewählt werden. Es ist außerdem möglich, dass Tool II (BMD) für bspw. einen Pitch vor dem Management oder vor Investoren in der Komplexität zu reduzieren. Die reduzierte Version des BMD ist in Abbildung 6-5 dargestellt und besteht aus den Bausteinen „Wertschöpfung“, „Angebot“, „Kunden“ und „Finanzen“. Zusammenfassung 39 7. Zusammenfassung Der Forschungsbericht befasst sich nach einer einführenden Motivation der Fragestellung mit der Definition der Begriffe Wertschöpfung, Geschäftsmodell und Business Model Language. Daraufhin wird die Vorgehensweise der Untersuchung skizziert. In einem strukturierten Auswahlprozess, der aus einer Literaturrecherche zur Herleitung des aktuellen Stands der Forschung, der systematischen Business Model Language-Analyse sowie der Erprobung der Business Model Language besteht, soll eine Business Model Language gefunden werden, die am ehesten zu den Anforderungen der Darstellung von Geschäftsmodellen im Smart-Grid passt. So konnten im ersten Schritt im Zusammenhang mit einer Literaturrecherche insgesamt 17 Business Model Languages identifiziert werden. Im Rahmen der Vorqualifizierung (Teilschritt II-1) wurde mittels 27 Kriterien die Anzahl der Business Model Languages für die weiteren Untersuchungen auf zwölf reduziert. Anhand eines einfachen Anwendungstestes (Teilschritt II-2) wurden die Business Model Languages an einem einfachen Anwendungsfall (Photovoltaik-Speicher-System) erprobt, an Hand von sieben Kriterien bewertet und eine Score gebildet. So konnten fünf Business Model Languages für den Teilschritt II-3 identifiziert werden. Anschließend wurden in einem erweiterten Anwendungstest realexistierende C/sells-Geschäftsmodelle mit den verbliebenen fünf Business Model Languages modelliert. Die Ergebnisse wurden in einem morphologischen Kasten gegenübergestellt. Nach der Definition von Muss-Ausprägungen für die Kriterien-Cluster in einer Expertendiskussion wurde die Business Model Language Value Network als geeignetste Business Model Languages identifiziert. Die Business Model Language Value Network besteht aus drei aufeinander aufbauenden Tools, die jedoch auch in sich separat anwendbar sind, und ermöglichen eine ganzheitliche Geschäftsmodellbetrachtung. Für die Anwendung im Smart-Grid-Kontext wurden Modifikationen („Modifiziertes Value Network“) vorgenommen, um auch die noch fehlenden Anforderungen zu erfüllen. Für die Erprobung der Business Model Language „Modifiziertes Value Network“ wurde ein Workshop-Konzept entwickelt, um die Business Model Language auf Praxis- und Anwendertauglichkeit zu erproben. Insgesamt wurden dafür vier Workshops mit C\sells- Projektpartnern durchgeführt. Als Ergebnis der Workshops wurden der rote Faden (Reihenfolge, Leitfragen) sowie die Modifizierung des Business Model Design überarbeitet und laufend angepasst. Als wichtigste Änderung wurde im Zusammenhang mit dem BMD eine Umfeldanalyse eingeführt. Aus den positiven Rückmeldungen der Workshops und der erreichten System Usability Scale-Score von 67 Punkten (Stichprobengröße: n = 21) kann geschlussfolgert werden, dass die Anwenderinnen Zusammenfassung 40 und Anwender im „modifizierten Value Network“ eine gute Anwenderfreundlichkeit der Business Model Language sehen, um Geschäftsmodelle im Smart-Grid-Kontext darstellen und analysieren bzw. sich mit anderen C/sells-Partner austauschen zu können. Literaturverzeichnis III Literaturverzeichnis Akbar, Yusaf H.; Tracogna, Andrea (2018): The sharing economy and the future of the hotel industry: Transaction cost theory and platform economics. In: International Journal of Hospitality Management 71, S. 91–101. Akkermans, J. M.; Gordijn, Jaap (2003): Value-based requirements engineering: exploring innovative e-commerce ideas. In: Requirements Engineering 8 (2), S. 114–134. Allee, Verna (2000): Reconfiguring the Value Network. In: Journal of Business Strategy 21 (4), S. 36–39. Baatz, E.B. 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