10 Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
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Item Open Access Optimieren der Unternehmenskomplexität(1993) Reiß, MichaelRationalisieren gilt als Inbegriff wirtschaftlichen Verhaltens schlechthin. In der gegenwärtigen Konsolidierungsphase stehen Rationalisierungsprogramme sogar im Brennpunkt der Managementaktivitäten. In den meisten Branchen ist der Rationalisierungsdruck so massiv, dass nicht nur einzelne Rationalisierungsmassnahmen, sondern auch das diesen jeweils zugrunde liegende Leitbild der Rationalisierung einer Revision unterzogen werden müssen. Bei dieser Prüfung kristallisieren sich zwei Basisverständnisse von Rationalisierung heraus: Zum einen die Auffassung Rationalisieren = Vereinfachen. Sie wird momentan insbesondere im Zusammenhang mit den Abmagerungskuren des "Downsizing" bzw. der "Lean Production" propagiert. Zum anderen die Maxime Rationalisieren = Anreichern. Dieser Denkansatz liegt allen Plädoyers für ein effizienzsteigerndes Investment zugrunde. Hierzu zählen Rationalisierungsinvestitionen in EDV-Infrastrukturen, in Mitarbeiterqualifikationen oder in angereicherte Organigramme.Item Open Access Führung(1994) Reiß, MichaelDer weite Führungsbegriff versteht Führung als personen- bzw. verhaltensorientiertes Management. Zusammen mit den sachbezogenen Managementfunktionen wie Planung, Informationsmanagement und Controlling stellt die Personalführung einen integralen Baustein der Unternehmungsführung dar. Führung umfaßt alle interaktionellen und strukturellen Ansätze zur Gestaltung, Koordination und Steuerung des Personalverhaltens.Item Open Access Systemische Integrationsansätze im Produktentstehungsprozeß(1992) Corsten, Hans; Reiß, MichaelIm vorliegenden Kontext muß der Standort systemischer Ansätze innerhalb des Integrationsmanagements jedoch präziser bestimmt und der Begriff enger gefaßt werden. Im Rückgriff auf das Konstruktionsprinzip des "House of Integration" verdeutlicht, daß ein praktikables und realistisches Integrationsmanagement nicht als Simultanplanung "aus einem Guß" angelegt sein kann. Sie muß vielmehr nicht nur mehrdimensional, sondern auch mehrstufig konzipiert werden.Item Open Access Item Open Access Integrationsbedarfe im Produktentstehungsprozeß(1992) Corsten, Hans; Reiß, MichaelZwischen Praxis und Wissenschaft besteht Einigkeit darüber, daß Integration ein, wenn nicht der Schlüssel zur Verbesserung von Produktentstehungsprozessen darstellt. Bezüglich der vorhandenen Integrationsdefizite besteht ein Problembewußtsein, mitunter sogar ein Leidensdruck. Hierfür sorgt nicht zuletzt ein "Benchmarking" mit der japanischen Konkurrenz. Im Rahmen einer empirischen Bestandsaufnahme lassen sich zahlreiche Integrationsbemühungen feststellen, die auch bereits beachtliche Erfolge gezeigt haben. Es kann also hier nicht darum gehen, eine "Integrationsoffensive" in Gang setzen zu wollen. "Produktentstehung auf Integrationskurs" geht nicht als Zukunftsvision, sondern als ein Stück Gegenwartsrealität in die Betrachtung ein.Item Open Access Integrative Führungssysteme(1992) Reiß, Michael; Corsten, HansWährend die primäre Aufgabe des Personalmanagements in der direkten Einflußnahme auf die personellen Verhaltensdeterminanten zu sehen ist, obliegt der Organisationsgestaltung in erster Linie die Schaffung integrationsförderlicher Arbeitsbedingungen. Zwischen diesen beiden Führungsfunktionen existiert gleichzeitig auch ein besonders ausgeprägtes Interpendenzverhältnis: Einerseits beeinflußt die Organisationsgestaltung wesentliche Personenmerkmale. Hierzu zählen u.a. Arbeitseinstellungen zur Produktentstehung als Arbeitsprozeß, insbesondere Involvierung und Zufriedenheit. Anderseits nimmt das Personalmanagement über Qualifizierungsmaßnahmen Einfluß auf das Selbstorganisationspotential der prozeßbeteiligten Mitarbeiter. Dieses Potential beeinflußt wiederum die Wahl der mitarbeitergerechten Organisationsformen der Gruppenarbeit (z.B. Projektgruppen) und letztlich auch den adäquaten Organisationsgrad des Produktentstehungsprozesses.Item Open Access Implementierung integrierter Gruppenkonzepte - ein kritischer Erfolgsfaktor des Lean Management(1993) Reiß, MichaelDie zentrale Bedeutung der Teamarbeit hat dazu geführt, daß viele westliche Unternehmen ihren Einstieg in das Lean Management über diesen Lean-Baustein vornehmen. Vor diesem Hintergrund erscheint die Vermutung plausibel, daß der Erfolg einer Einführung von Gruppenarbeit über das Schicksal der Bemühungen um Schlankheit insgesamt entscheidet. Jeder Lean-Erfolgsfaktor beinhaltet für die Architekten einer Lean Company zugleich diverse Herausforderungen. Das gilt auch für den Erfolgsfaktor "Teamwork". Jede der drei Domänen, aus denen sich die Strukturierung der Gruppenarbeit zusammensetzt, birgt jeweils spezifische Herausforderungen. Das Spektrum reicht von der grundsätzlichen Ambivalenz der Gruppenarbeit über die Schwierigkeiten des Handlings eines Gruppendschungels bis hin zu Implementierungsfallen, durch die der Umsetzungsprozeß kompliziert wird.Item Open Access Unternehmungsübergreifende Integration(1992) Reiß, MichaelUnternehmensübergreifende Kooperationen bilden für die Integrationsarbeit in der Produktentstehung eine besondere Herausforderung. Auf der einen Seite ist unternehmensübergreifend ein höherer Integrationsbedarf zu bewältigen als unternehmensintern. Auf der anderen Seite ist der Einsatz "harter" Integrationsinstrumente im unternehmensübergreifenden Kontext weitestgehend verboten. Vom zwischenbetrieblichen Kooperationsmanagement erwartet man also das Kunststück, tragfähige Kooperationsbeziehungen trotz dieser "Integrationslücke" zu installieren.Item Open Access Item Open Access Integrierte Personal- und Organisationsarbeit im Produktionsmanagement(1994) Reiß, MichaelDas Management der Human-Ressourcen vereinigt zwei getrennte Betrachtungsweisen im Produktionsmanagement: zum einen die Ansätze zur Optimierung des Produktionsfaktors Arbeit, also der menschlichen Arbeitsleistung im Produktionsbereich. Zum anderen die Ansätze zur Personalführung, die sich unter anderem mit Führungsstilen, Gruppenarbeit und Cost-Center-Konzepten im Produktionsbereich befassen. Aktuelle Modelle einer humanzentrierten Produktion, etwa in Form eines "Human Integrated Manufacturing", gehen mit einer Aufwertung der Human-Ressourcen gegenüber den technischen Ressourcen ("optimaler Automatisierungsgrad", "dezentral beherrschte Technik" etc.) einher. Das HRM ist so ganzheitlich angelegt, daß einschlägige Managementansätze wie etwa das Personalmanagement, die Arbeits- bzw. Produktionsorganisation, die Arbeitswissenschaft oder das Management der industriellen Arbeitsbeziehungen als Teilgebiete im HRM enthalten sind.